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...A UNE POLITIQUE D'INTERESSEMENT PERTINENTE La carotte reste encore le moyen le plus efficace
La « motivation » des individus est un thème récurent
dans le management, mais probablement impropre. En effet, de
mon point de vue, on ne « motive » pas
quelqu’un, on le met dans les conditions où il est à même
de se motiver. Ceci simplement parce que ses motivations sont
intimes et personnelles. Il
est du ressort du manager que de créer l’environnement adéquat
permettant l’implication maximale de l’individu. Cet
environnement doit tenir compte de trois composantes
fondamentales, que nous ne développerons pas ici : -
L’intérêt que l’individu porte à sa mission -
La rémunération que l’individu reçoit de
l’accomplissement de sa mission -
La reconnaissance de la hiérarchie et de son
entourage qu’il perçoit Ces
trois composantes doivent s’équilibrer harmonieusement, la
carence de l’une seule d’entre elle pouvant conduire à
la démobilisation de l’individu.
L'époque où l'on motivait son personnel à "coups de
pieds dans le c.." ( "kick in the ass" en
version branchée...) est définitivement révolue. Du
moins le pense-ton...
Sans
entrer dans
les détails de ce management, nous allons nous intéresser
aux mesures incitatives qu’un responsable des achats peut
prendre afin de piloter un service, et atteindre les
objectifs de l’entreprise. Parmi ces outils, le plus
courant est le management par objectifs avec intéressement
aux résultats.
Alors
que cet outil est largement employé dans certains métiers
de l'entreprise, comme le commercial, on trouve rarement chez
les acheteurs un système d’intéressement à l’objectif
qui soit pertinent et efficace. Il
n’y a pratiquement pas d’évaluation de la performance du
service achat. Ceci est dû plus à un manque de volonté
qu’à la non efficacité de la formule. Pire, lorsqu’il y
a intéressement des acheteurs et approvisionneurs, le soin
de sa répartition individuelle est laissé au chef de
service qui opère selon une méthode empirique, parfois
contestable et contestée. Particularité typiquement française,
une grande opacité entoure cette répartition. Chacun des
membres de l’équipe ignore le montant de l’intéressement
des autres, et cultive soigneusement cette ignorance. C’est
même souvent un sujet de polémique à la pause café de fin
de période. Tout ceci ne contribue pas à améliorer la performance du service. Au contraire, la pratique durable de ces méthodes (ou absence de méthode) conduit à la recherche de résultats à court terme, n’encourage pas le travail en équipe et nourrit de potentielles rivalités destructives entre les membres d’une équipe ou des groupes fonctionnels. C’est, par exemple, ce qui se passe très souvent entre les entités Achat et Approvisionnements, mais également Commercial et Production
La carotte reste encore le moyen le plus efficace...
Il
n’y a pas de corrélation
probante entre évaluation de la performance et travail d’équipe.
Il
y en a une par contre entre système de répartition de
l’intéressement et efforts individuels consacrés à
l’obtention de l’intéressement maximal. C'est la
traditionnelle "Carotte". Ainsi,
en moyenne, un collaborateur va passer plus de temps et faire
des efforts plus conséquents sur les tâches liées à
l’obtention d’une prime. C’est très nettement le cas
lorsque des objectifs individuels sont définis. La somme des
ces efforts au niveau d’un service, d’un groupe ou
d’une entreprise est toutefois faible car certains
d’entre eux peuvent s’opposer ou se contrarier. Il
s’agira donc de trouver un certain équilibre entre des
objectifs communs au groupe ou au service, et ceux de
l’individu. On va, par ce biais, renforcer l’esprit d’équipe,
canaliser les efforts mutuels et optimiser la performance du
groupe. A terme, c’est toute la politique de rémunération de l’entreprise qui doit être construite de manière à traquer tout ce qui favoriserait les comportements non-coopératifs et contre-productifs à l’échelle globale (qui pourraient paraître productifs pris isolément). Tout ceci en conservant à l’esprit les trois éclairages énoncés en préambule : l’intérêt dans le travail, la rémunération du travail et la reconnaissance du travail. ec 2004
Design, développement et rédaction d'inotti.com.
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