Vers de nouveaux outils de communication de la stratégie de l’entreprise : le Balanced Scorecard

Pour gagner encore en performance, l’entreprise doit aujourd’hui, non seulement définir une bonne stratégie de développement, relayée notamment par les stratégies et politiques achats, mais également s’assurer que l’ensemble de ses collaborateurs la connaisse pour pouvoir l’appliquer.
Le docteur Robert S. Kaplan, fondateur du concept de Balanced Scorecard en 1992 avec le professeur Norton expliquait que «chaque collaborateur de l’entreprise doit comprendre son rôle et la façon dont il contribue au succès de la stratégie telle qu’elle a été définie au niveau corporate. Une simple description des postes ne saurait ainsi suffire, elle doit être élargie aux objectifs et moyens dont les salariés disposent pour les atteindre. Une présentation concrète, compréhensible et datée de la stratégie globale permet de créer une motivation à tous les niveaux de l’entreprise et constitue en cela un levier essentiel»

Ainsi, si le Balanced Scorecard a été créé pour combler le fossé existant entre deux approches du management qui ont émergé en 1970 (création de groupes de travail constitués de cadres dirigeants afin de définir la stratégie de l’entreprise, et encourager la collaboration entre les dirigeants et leurs salariés), il sert aujourd’hui les intérêts de l’entreprise notamment au niveau de sa communication. La direction ne doit donc pas y voir un simple instrument de mesure des performances (ce que sont les tableaux de bords traditionnels) mais un outil de management pour piloter le changement au sein de son organisation.

La méthode du Balanced Scorecard permet en effet de communiquer la stratégie à l’ensemble des collaborateurs afin qu’ils la mettent en œuvre et aient la possibilité de faire remonter à leur direction toutes les informations utiles au succès de cette stratégie

Aujourd’hui, 30 à 50% des entreprises utilisent cette méthodologie sans pour autant la qualifier de Balanced Scrorecard. En France, une vingtaine d’expériences concrètes de Balanced Scorecard a été répertoriée.
La refonte du système d’information, qui va souvent de pair, donne lieu à une clarification des outils de gestion et à la mise en place d’indicateurs de performance : pour chaque branche, des tableaux de bords sont  structurés par métier et selon des perspectives transversales. Ils sont ensuite articulés en fonction de la stratégie de l’entreprise.

L’entrée dans cette démarche de Balanced Scorecard a conduit l’entreprise ou l’organisation à :
- impliquer les acteurs à travers la mise en place de tableaux de bords auxquels chacun adhère
- à restituer des informations qui unissent les nombreuses données disponibles et permettent d’en déduire les actions pertinentes
- à intégrer des données de l’environnement de l’entreprise, qui permet à celle-ci de mieux se situer par rapport à son univers concurrentiel

La traduction de la stratégie en termes d’objectifs pour les différentes entités de l’organisation se fait  dans un deuxième temps. Chacun des collaborateurs se voit attribuer des objectifs, définis avec sa hiérarchie et ouvertement négociés. Ces objectifs sont à plusieurs niveaux liés à la stratégie de l’entreprise, du service et de l’évolution personnelle du collaborateur. Enfin, et c’est là la clef du succès de la méthode, ils sont mis à jour en temps réel et publiés. Leur accessibilité varie selon le niveau hiérarchique. Ainsi, si le collaborateur n’a accès qu’à sa propre grille et à celle de son service, la Direction aura une vue plus globale et transversale de la performance.

ec 2004

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