PASSEPORT POUR LA PERFORMANCE AUX ACHATS
François
Champeyrol se propose de nous
parler de performance aux achats, à travers quatre articles qui nous éclaireront
tout au long de cette première saison, par sa vision du sujet et son expérience
riche et variée.
1
– PERFORMANCES/ECONOMIES INTERNES
2
– PERFORMANCES/ECONOMIES EXTERNES
3
– GESTION INTEGREE : LE TABLEAU DE BORD ACHATS
4 – PERFORMANCES ET REMUNERATION DES EQUIPES ACHATS
François
Champeyrol
Consultant en organisation des achats, il est l'auteur du Que Sais-Je - LES ACHATS et le concepteur de nombreux instruments de management de la fonction Achats.
Deux
grands types de "performances" peuvent faire l'objet de mesures
: les économies internes d'une part, les économies externes d'autre part
; dans ce premier chapitre nous nous focalisons sur
la première catégorie .
1- Les Performances/économies internes
Nous
parlons de performances/économies
internes car elles sont à mobiliser à l’intérieur même de
l’entreprise en motivant tous les responsables des fonctions impliquées
dans la démarche "ACHATS –LOGISTIQUE" .
Ces
économies peuvent se regrouper à leur tour en deux familles selon
qu’elles vont avoir une incidence directe sur les tâches tertiaires et
la productivité administrative -on peut parler alors de véritables économies
-; ou bien selon qu’elles vont apparaître grâce aux instruments de
management – et là il ne peut s’agir que d’économies
‘’relatives ‘’- .
1.1
ECONOMIES INTERNES ET PRODUCTIVITE TERTIAIRE
1.1.1
LA REDUCTION DU NOMBRE DE REFERENCES ACHETEES
C'est
une économie extrêmement substantielle car on a mesuré que la diversité
entraînait une croissance très forte des tâches administratives,
celles-ci augmentant comme le carré du nombre de références supplémentaires
ajoutées chaque année.
Les
coûts suivent la même progression.
La
difficulté pour les mobiliser tient
au fait que les fonctions de conception jouent un rôle décisif
dans ce travail et que leurs responsables pourraient ressentir –à tort
– qu’il s’agit d’une ‘’critique’’ de leurs compétences
ou d’un empiètement sur leur ‘’territoire’’.
Mais
les enjeux sont souvent considérables et il est facile d’anticiper les
bénéfices que vont en tirer:
-Les
Achats : moins d’articles à manager ,allongement des séries achetées
avec mise en œuvre probable du levier ‘’globalisation ‘’ , moins
de commandes (ou de lignes) à passer ….
-La
Comptabilité –fournisseurs : moins de factures à traiter , moins de règlements
à effectuer …..
-Les
Approvisionneurs et les Magasiniers : moins de références à gérer ,à
contrôler ,à manutention-
ner
, à compter …..
-la
Direction Financière : moins de stocks à financer , de besoin de trésorerie
,de capital employé
1.1.2: LA REDUCTION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS
Cette
réduction est indispensable compte tenu, d'une part, des méthodes
modernes de gestion de production ; et d'autre part, de la démarche systématique
de recherche de productivité administrative .
On
observe dans beaucoup d’entreprises et de groupes de toutes tailles ,
appartenant à tous les secteurs d’activités , des portefeuilles
fournisseurs pléthoriques avec la moitié ou plus d’entre eux qui représentent
un chiffre d’affaires annuel inférieur à 1500 Euros !(et encore , nous
ne parlons que des fournisseurs actifs) .
Le
coût de gestion d’un compte fournisseur est élevé : plus il y a de
fournisseurs , plus on passe de commandes d’ achats ou d’appels en
livraisons lorsqu’on utilise les commandes ouvertes .
Il
n’est pas souhaitable qu’un responsable ‘’ACHATS’’ consacre
plus du tiers de son temps de travail à négocier , à recevoir et
visiter les fournisseurs , ce qui conduit à un potentiel de management de
quelques dizaines de fournisseurs par individu.
De
plus, l'homologation de fournisseurs à faibles chiffres d'affaires est
exclue elle aussi car elle coûte trop cher en comparaison des retombées
qu'elle permet d'obtenir (on emploie ici un outil assez simple à mettre
en oeuvre : LE COUT DE TRANSFERT qui mesure les sommes à mettre en oeuvre
pour changer de fournisseur).
Enfin
, la dispersion des chiffres d’affaires entre une multitude de
fournisseurs ne permet pas d’utiliser les leviers
‘’globalisation’’ et ‘’planification’’ au cours des négociations
lorsque l’on achète sur des marchés à offres élastiques ( c'est-à-dire
des marchés où l’offre est capable de s’adapter rapidement à la
demande )
Ceci dit, pour apporter un élément d'appréciation, on estime que le coût annuel moyen de gestion d'un compte fournisseur est compris entre 250 et 300 Euros , quelquefois plus . Il est intéressant pour toutes les entreprises de le mesurer car cela permet de définir des objectifs et d' apprécier les résultats des actions correctrices engagées au moyen du TABLEAU DE BORD dont nous traiterons au chapitre 4 .
1.1.3. LA REDUCTION DU NOMBRE DE COMMANDES D'ACHATS ET D'APPELS EN LIVRAISONS
Précisons
tout de suite que les appels en livraisons s’inscrivent dans le cadre
des commandes ouvertes pour approvisionner les produits achetés au fur et
à mesure des besoins .Il faut bien les distinguer car ils sont émis
normalement par les approvisionneurs et doivent leur être affectés pour
suivre , dans le tableau de bord , les charges de travail propres à
chaque fonction (notons aussi que dans certaines entreprises on désigne
par ‘’contrats’’ les commandes ouvertes ) .
La
réduction du nombre de commandes d’achats et d’appels en livraisons
est une nécessité car , quand on a moins de documents (réceptions, bons
à payer, règlements...) à traiter, on peut consacrer plus de temps à
la mobilisation d'économies.
Pour
y parvenir , différents moyens peuvent être utilisés comme la fixation
d’une valeur minimum par commande , la délégation de petits budgets
assortis de carnets à souches , le report sur notes de frais de certaines
dépenses de faibles montants , la sélection de fournisseurs
‘’pilotes ‘’ chargés de procéder aux approvisionnements de
premier niveau avant assemblage …etc .
Quant
à la mesure des coûts liés à l’administration des achats , nous
voulons ‘’tordre le cou’’ à une vieille sottise qui prétend que
le coût moyen de traitement d’une commande est représentatif des
performances de l’équipe ACHATS .
Cet
amalgame est fallacieux car
les coûts des commandes d’achats varient énormément selon que l’on
achète des articles standards ,des prestations intellectuelles , des
composants et des sous ensembles de haute technologie avec éventuellement
des contrôles intermédiaires
… .
De
plus , c'est un ratio dangereux : si l'on réduit le nombre de commandes,
le coût moyen de traitement va augmenter car on ne va pas réduire
simultanément les moyens mis en oeuvre , humains notamment (et nous ne
parlerons pas non plus du nombre de commandes passées par acheteur !).
Il
est préférable de rapporter toutes les sommes dépensées pour acheter
au montant du budget ou du chiffre d'affaires "ACHATS" (c'est le
COUT d' ACQUISITION bien connu des professionnels des achats).
Nos
nombreuses observations montrent que ce ratio se situe dans une fourchette
qui va de 0,6 % à plus de 7 % selon que l'entreprise est plus ou moins
bien organisée et informatisée pour sa FONCTION ‘’ACHATS ‘’ ; et
selon les secteurs d'activités qui achètent au coup par coup des petites
séries ou au contraire des grandes séries (comme dans l'automobile ou la
distribution concentrée par exemple).
Chaque
entreprise doit calculer son coût d'acquisition .
S’il
se situe , pour l’industrie , aux environs de 3% du chiffre d’affaires
achats (CAHA) ,il y a certainement des progrès à réaliser mais la
situation n’est vraisemblablement pas trop mauvaise .
Notons
aussi que le coût d’acquisition est sensiblement plus faible dans les
entreprises qui appartiennent au secteur de la distribution concentrée .
Soulignons
enfin qu’à partir de la connaissance du coût d’acquisition , il sera
possible de définir des OBJECTIFS DE REDUCTION ASSORTIS DES MOYENS POUR Y
PARVENIR (nous reviendrons aussi sur ce sujet lorsque nous traiterons le
TABLEAU DE BORD DE LA FONCTION ’’ ACHATS ’’.
1.2
LES ECONOMIES ‘’RELATIVES ’’
Nous
parlons d’économies ‘’relatives’’ car
elles sont mesurées par référence à des outils de management
internes à chaque entreprise . Ces outils sont indispensables pour
piloter , gérer , décider en fonction des évènements qui surviennent;
mais ils sont totalement inadaptés à la mesure des véritables
performances ‘’ACHATS ‘’ qui seules corroborent et/ou améliorent
les positions concurrentielles de l’entreprise .
Elles
sont appréciées par rapport aux prix de revient standards et en
comparaison du budget établi au début de chaque exercice (reconnaissons toutefois
qu’elles correspondent aux premières tentatives d’évaluation des
performances ‘’achats’’ et qu’elles ont contribué à clarifier
la problématique de cette mesure ) .
1.2.1.
LA MESURE DES ECONOMIES PAR RAPPORT AUX PRIX STANDARDS
La
qualité et la fiabilité de ce type d’économies dépendent de la compétence
et de l'objectivité avec lesquelles les coûts standards
sont déterminés.
Il
est en effet facile de prendre un peu de ‘’marge de sécurité ‘’
pour être sûr qu’il y aura bien ‘’performance ‘’; mais outre
que cela peut remettre en cause les positions des produits sur leurs marchés
, c’est un comportement très dommageable pour l’équipe ‘’ACHATS
‘’ et sa crédibilité , surtout lorsque la performance est trop belle
.
La
mesure est simple à effectuer en comparant les prix effectivement payés
à ceux qui avaient été anticipés; et les ‘’performances
‘’ACHATS peuvent très bien être mises à profit pour sous-tendre
l'agressivité commerciale en répercutant en temps réel les ‘’économies
‘’mobilisées par les acheteurs dans les tarifs de vente .
Cette
répercussion est fréquemment réalisée lorsqu’il s’agit de produits
finis destinés à la consommation .
Elle
est aussi souvent pratiquée dans les autres industries dans le cadre des
plans de progrès/fournisseurs .
Pour
conclure ce paragraphe , soulignons que les responsables ‘’achats
‘’ jouent un rôle essentiel pour mettre au point les prix standards ,
puisque EN MOYENNE DANS L’ INDUSTRIE LES ACHATS REPRESENTENT 71,4% DU
CHIFFRE D’ AFFAIRES –
VENTES (source : Enquête Annuelle d’Entreprises du SESSI ) .
1.2.2.
LA MESURE DES ECONOMIES EN COMPARAISON DU BUDGET
PREVISIONNEL
C’est
une des premières démarches qui a été engagée sous l’appellation de
‘’cost - saving ‘’ chère aux entreprises anglo-saxonnes .
On
retrouve ici les mêmes réserves que précédemment car tout dépend de
l’authenticité avec laquelle le budget a été mis au
point . Nous n’y revenons donc pas et nous formulons simplement
deux remarques :
-Les
lois du marché s’imposent à tout le monde et le meilleur acheteur ne
pourra pas obtenir des prix plus bas si les prix augmentent sur le marché...
sauf s’il a (très)mal acheté auparavant !
-Il
est souvent très difficile de faire accepter aux Directions Générales
des prévisions d’achats en baisse lorsqu’on établit les budgets;
ceci tient peut-être au fait qu’elles projettent sur leurs entreprises
ces évolutions ou peut-être aussi sont-elles définitivement conditionnées
par les longues périodes inflationnistes
que nous avons connues .
Notons
enfin que cette mesure peut être pertinente dans le cas des achats
d’investissements ou d’ingénierie; c’est d’ailleurs de cette façon
que certaines sociétés évaluent les performances achats à partir des réponses
les moins élevées aux appels d’offres .
1.2.3.
LA MESURE DES ECONOMIES PAR RAPPORT AUX PRIX PAYES AU COURS DE L'EXERCICE
PRECEDENT
C’est
la démarche la plus spontanée , elle est très facile à concrétiser
car il suffit de rapprocher quelques factures .
Aussi
, cette comparaison est pratiquement toujours effectuée ,notamment
lorsqu’il s’agit de préparer une négociation et de dialoguer avec
les fournisseurs .
Elle
a cependant le défaut de rester "égocentrique" et même si
l'on achète moins cher que l'année dernière, cela ne démontre pas que
l'on est au marché surtout lorsque les marchés sont à la baisse, les
fournisseurs réclament toujours des hausses mais très rarement - voire
jamais - des baisses !
Les
collectes d’informations auprès de concurrents à l’achat qui achètent
les mêmes produits ou prestations ne sont pas exemptes d’incertitudes
(c’est le benchmarking qui a fait fureur et peut satisfaire les
responsables achats les plus indolents ) .
En
effet , rien ne prouve que les concurrents à l’achat sont aux prix du
marché , qu’ils indiquent les prix réellement payés et qu’ils achètent
mieux ,plus mal ,ou aussi bien à conditions quantitatives et qualitatives
équivalentes .
ALORS,
COMMENT IDENTIFIER , CARACTERISER , MESURER LES VERITABLES PERFORMANCES’’ACHATS’’
?
Cela
conduit à prendre comme référence le seul vrai "juge de paix":
c'est-à-dire
LE
MARCHE.
C’est le sujet qui fera l’objet du chapitre suivant ...
