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Une décision à
prendre, un nouveau dossier : le « singe » a sauté sur votre épaule.
Tout le jeu consiste à repasser cet animal à problèmes sans perdre son
influence. Déléguer est un art.
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Mickaël est suédois,
transplanté en France depuis deux ans avec son entreprise. Il est
enchanté de son séjour et parle un excellent français appris sur place.
« Le plus dur a été de m'adapter à mes collaborateurs. En Suède, on
donne les objectifs et ça marche. Ici, non. J'ai mis du temps à
comprendre que mes collaborateurs français attendaient beaucoup plus de
directives. J'ai dû leur faire comprendre que c'était à eux de faire des
propositions pour me permettre ensuite de trancher. » Il y a deux ans,
le comité exécutif de Schneider est allé suivre une formation. Il en est
sorti avec la création d'un poste de secrétaire général. Son rôle ?
Veiller à ce que les dossiers présentés en réunion stratégique soient
correctement ficelés et filtrés, que des décisions claires soient prises
et leur application suivie par un responsable mandaté à cet effet.
N'était-ce pas le cas jusque-là ? « Vous savez bien que ces instances
sont le lieu de jeux de pouvoir. Tel directeur de branche entend
protéger ses budgets, tel autre veut pousser son projet d'acquisition,
un troisième rechigne à entériner une décision. Dans ce contexte, le
flou peut aider. Mais cela fait aussi perdre un temps considérable »,
explique Jean-Pierre Doumenc.
Le
point commun entre ces deux anecdotes ? Mickaël, issu d'une culture
managériale décentralisée qui laisse une large place à l'autonomie et à
la responsabilité, s'est heurté à notre héritage jacobin du culte du
centre et du chef. Schneider s'est rendu compte que la prise de
décision, centralisée ou non, passait avant tout par une clarification
des mandats et la tenue d'un agenda - au sens latin du terme, ce qui
doit être fait. Tous deux, chacun à leur manière, sont confrontés à ce
vieux mais récurrent problème de management - les Egyptiens le
connaissaient déjà trois mille ans avant Jésus-Christ : la gestion du
temps et ses corollaires, la délégation et la responsabilisation. Un
problème qui redevient d'actualité avec le démantèlement des grands
groupes centralisés en mini-PME dirigées par des responsables
opérationnels jugés sur leurs résultats, dotés d'une vraie-fausse
autonomie. « Le problème d'un patron n'est pas tellement le nombre de
décisions à prendre, déclare Henri Lachmann, le PDG de Strafor Facom,
dans la Revue française de gestion (n° 111). Il est plus important de
faire en sorte que les gens les mieux placés pour les prendre les
prennent, et surtout de veiller aux cohérences de ces décisions, aussi
importantes que les décisions elles-mêmes. »
Ce qui
est valable à l'échelle d'un état-major l'est tout autant à celle d'un
service, d'une agence commerciale, d'un atelier. Et pourrait expliquer,
autant que les suppressions de postes, la surcharge de travail dont se
plaignent les cadres. Un cadre français a travaillé en moyenne 44,4
heures par semaine l'an dernier selon une étude de l'Insee. Il y a sept
ans, donc bien avant les grandes charrettes de cols blancs, Young &
Rubicam avait réalisé un sondage sur la journée de travail des cadres
européens. La moyenne horaire de la journée s'établissait alors à 9,9
heures (hors repas mais avec un trajet d'environ vingt-deux minutes) et
à 10 heures pour les Français. Des journées bien remplies, mais de
quoi ? Quatre heures de réunions, dont 20 % qui n'étaient pas
planifiées ; deux heures de téléphone. Il ne reste guère que trois
petites heures pour réfléchir, lire, recevoir ses collaborateurs et
donner des instructions. Ce qui n'empêche pas les cadres français de
s'estimer, dans leur grande majorité, plutôt bien organisés (1). Mais au
prix de week-ends studieux et de soirées tronquées.
William
Oncken, s'il était encore de ce monde, vous répondrait : « C'est la
faute des singes. » Ce consultant américain, inventeur du monkey
management (2) répartit le temps du cadre en quatre séquences : le temps
régi par le supérieur hiérarchique ; le temps régi par l'organisation,
c'est-à-dire ses pairs ; le temps régi par ses collaborateurs ; et le
temps discrétionnaire, celui dont vous avez la maîtrise directe, les
rares heures qui vous restent pour décider, réfléchir, diriger,
souffler. Et le singe ? C'est un animal omniprésent, baptisé selon les
circonstances « problème », « projet », « action », « dossier »,
« décision », « tuile ». Il a pour particularité de sauter d'une épaule
à l'autre pour se blottir dans les bras du plus accueillant des
décisionnaires, pas forcément le bon et rarement volontaire. Celui qui
n'y prend pas garde se trouve vite à la tête d'une ménagerie affamée qui
lui rend la vie impossible.
Avoir
un singe sur le dos, ce n'est rien d'autre qu'avoir la responsabilité de
l'étape suivante... du suivi d'un dossier, du montage d'une opération,
de la réalisation d'un projet. Le but du jeu n'est pas de se débarrasser
de tous les singes, mais de ne garder que ceux qui relèvent strictement
de votre périmètre. Or deux sortes de primates peuvent vous tomber sur
le dos et y rester accrochés sans raison valable.
Les singes de vos
collaborateurs, tout d'abord. Bernard, directeur d'usine, les a
longtemps collectionnés. Surtout à l'occasion de ses visites d'atelier.
A mi-chemin entre le contrôle et ce que les Américains se plaisent à
appeler management by walking around, Bernard sert quelques mains, lâche
quelques sourires, salue un contremaître et, au détour d'une machine de
découpe, croise Jacques, responsable qualité, qui le salue en bloquant
le passage : « Bonjour, monsieur le directeur. A propos, nous avons un
problème. Figurez-vous que... » Bernard a beau regarder ailleurs en
tendant une oreille semi-intéressée, un singe vient de lui sauter sur
l'épaule. En laissant Jacques lui dire : « Nous avons un problème », il
s'est lui-même approprié le problème. Mais il n'a pas le temps de s'y
attarder, ou juge peu prudent d'y répondre sur- le-champ. Il reprend
donc sa promenade matinale dans les ateliers en lançant à Jacques une
formule anodine du genre : « Merci de m'en avoir parlé. Je termine ma
visite, mais je vais y penser et nous en reparlerons. » Et il s'en va,
le singe solidement agrippé à ses épaules. Il repartira de l'usine, une
ménagerie sur les bras.
Que
s'est-il passé ? Réponse de William Oncken : avant sa promenade, les
singes étaient perchés sur les épaules de ses équipes. Mais après son
départ ? En acceptant les singes, Bernard s'est volontairement placé
dans une position de subordination à l'égard de ses collaborateurs. Et
cela en accomplissant deux actes qu'exécute généralement un subalterne
pour son supérieur : il a accepté des responsabilités (« Je vais y
penser ») et a promis de faire un rapport (« Nous en reparlerons »).
Quelques jours plus tard, Jacques, monté dans les étages afin de déposer
le registre des incidents de production au secrétariat de Bernard, passe
une tête dans son bureau : « A propos, monsieur le directeur, où en est
notre affaire ? » C'est ce qui s'appelle de la supervision. Mais
inversée...
Deuxième type de singes, ceux de vos patrons. Jean-Marc est chef de
produit et partage son temps entre le décryptage d'enquêtes sur la
notoriété de la marque dont il a la charge et les visites dans les
magasins pour veiller à sa mise en valeur dans les gondoles. Le
directeur marketing lui demande de réfléchir à un packaging pour dans
trois mois. Les études sont lancées, leurs conclusions mitigées. Il
s'enquiert de la suite à donner. « Faites donc une autre étude », lui
répond son patron. « Dois-je prendre en compte les premières
modifications positives ou recommencer de zéro ? » demande Jean-Marc. Il
parvient tout juste, à l'issue d'une longue réunion qui se perd dans les
détails, à arracher un : « Faites pour le mieux, on verra. » Ces patrons
qui renvoient avec tant de dextérité les singes à leurs collaborateurs,
Guy Pelletier, professeur de management québecois, dans L'Expansion
Management Review (1995), les a surnommés les « managers Téflon » : les
problèmes, les dossiers, les responsabilités leurs glissent des mains
sans attacher...
Un bon
tiers des cadres vivent au zoo et un autre tiers patinent sur le Téflon.
Le décideur contemporain se trouve obligé de déléguer plus encore
qu'autrefois, tout en étant comptable des erreurs de collaborateurs
qu'il a le sentiment de ne plus contrôler. La tentation est alors grande
de céder aux singes ou de les céder. Dans le premier cas, par crainte de
laisser passer la bourde fatale, dans le second, par confusion entre
délégation d'autorité et délégation de responsabilité. « Savoir déléguer
sans se débarrasser des responsabilités, savoir faire un suivi sans
talonner », rappelle fort justement Guy Pelletier, c'est tout l'art du
dressage des singes. Une indispensable discipline à acquérir. Car, non
contents d'encombrer votre agenda, les primates que vos collaborateurs
et patrons ont l'art de vous refiler contribuent à créer ce flou
artistique qui entoure l'attribution des tâches et l'identification des
responsables. Un flou qui finit par dissoudre les décisions et les
actions dans une informe bouillie managériale.
Le
dressage des singes repose sur le développement de l'initiative et de
l'autonomie. La vôtre et celle de vos collaborateurs. William Oncken a
identifié cinq attitudes, de la plus passive à la plus active :
1/Attendre qu'on vous dise quoi faire ; 2/Demander quoi faire ;
3/Suggérer quoi faire, puis agir en conséquence ; 4/ Agir, mais en
avertir son supérieur sur-le- champ ; 5/Agir de son propre chef et
rendre compte. A l'évidence, les trois dernières sont les plus
constructives, et c'est autour d'elles que l'entreprise doit bâtir son
système de délégation de responsabilité. Il y en a bien une autre, plus
brutale, mais qui peut se révéler efficace. A tous ses collaborateurs
qui lui soumettaient un problème, un célèbre éditeur parisien répondait
du tac au tac : « Et vous, que préconisez-vous ? » Simple, non ?
(1)
Sondage réalisé en 1995 par MV2 pour Time System auprès de 600 cadres.
(2) Traduit en français par « L'Expansion Management Review », 1987.
Le
« monkey management », discipline millénaire
Autorité et responsabilité : trois mille ans avant Jésus-Christ, les
Egyptiens, pour construire les pyramides, recommandaient déjà de
recourir aux descriptions de fonction afin de mieux articuler les
différents rôles dans une activité organisée. Ils distinguaient staff et
line, fonction opérationnelle et fonction d'état-major.
Responsabilité et délégation :
près de
deux mille ans avant Jésus-Christ, à Babylone, le roi Hammourabi faisait
trancher la main des chirurgiens maladroits - la responsabilité ne se
délègue pas.
Responsabilité et autonomie : deux cents ans avant Jésus-Christ, Caton
décrit le rôle de l'agent de maîtrise.
Délégation et pouvoir : mille six cent cinquante ans après Jésus-Christ,
Spinoza parle d'« empuissancement », qui se réfère à des principes
religieux mais qui comporte l'idée de donner le pouvoir.
Délégation et participation : mille neuf cent vingt-quatre ans après
Jésus-Christ,
Mary Parker Follett,
sociologue américaine, préconise le développement d'un « pouvoir avec »,
coactif, par opposition au « pouvoir sur », coercitif. Mais, aux
Etats-Unis, l'effort de guerre, associé à l'arrivée massive d'une
main-d'oeuvre européenne peu qualifiée, consacre l'organisation
scientifique du travail préconisée dix ans plus tôt par Taylor.
Délégation et gestion du temps : mille neuf cent soixante-quatorze ans
après Jésus-Christ, William Oncken développe la métaphore du singe sur
l'épaule pour montrer comment les cadres allongent indéfiniment leur
journée de travail sans faire avancer celui-ci.
Délégation, responsabilisation, participation, implication : depuis le
début des années 90, le jargon managérial anglo-saxon impose le terme
empowerment, vieux mot anglais dont le Webster's (dictionnaire
américain) fait remonter la première apparition à 1648...
Voir
aussi : Claude S. George, « The History of Management Thought »,
Prentice-Hall, 1968 ; collectif, « Dix Outils-clés du management », Les
Editions du go, 1996 ; Pierre Morin, « L'Art du manager, de Babylone à
l'Internet », Les Editions d'organisation, 1997.
Sept
règles pour apprivoiser les singes
- 1.
Planifier : les périodes de suractivité (préparation du budget,
objectifs mensuels, etc.) sont prévisibles. Ces rituels doivent être
inscrits dans des calendriers précis. Cela évite la collision avec les
décisions quotidiennes.
- 2.
Anticiper : pour éviter d'avoir à régler les problèmes au fur et à
mesure qu'ils se présentent, chaque dossier devrait faire l'objet d'un
suivi méthodique.
- 3.
Réguler : afin de s'assurer que les collaborateurs ne transmettent pas
des dossiers mal ficelés, et les supérieurs, des problèmes qu'il leur
appartient de régler.
- 4.
Identifier : avant de s'attaquer à un problème, on vérifiera si le
collaborateur qui le soumet ne peut pas le régler lui-même.
- 5.
Recevoir : les problèmes doivent être traités entre quatre yeux, ou, à
la rigueur, par téléphone. L'essentiel étant de vérifier que le
responsable de l'étape suivante est bien identifié.
- 6.
Minuter : les décisions quotidiennes ne devraient pas prendre plus de
cinq à quinze minutes d'entretien. Au-delà, c'est qu'on y prend plaisir,
qu'on n'a rien d'autre à faire, ou que le dossier n'a pas été
suffisamment préparé.
- 7.
Solder : qu'elles soient positives ou négatives, les décisions doivent
être claires. Faute de quoi les collaborateurs reviendront plusieurs
fois à la charge, suscitant exaspération et perte de temps.
Pascale-Marie Deschamps
* nous réalisons cette enquête de façon
purement anonyme, et elle concerne tous les acheteurs. Si c'est votre
cas, et que vous voulez participer, rendez vous ici :
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