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| Externaliser,
généralités et méthode
par Jean Chevrier
Consultant
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L’externalisation peut être définie comme le fait de confier le
management d’une activité à un fournisseur ou à un prestataire
extérieur.
4 grands types
d’externalisation peuvent être distinguées
- L’ externalisation traditionnelle
- L’externalisation traditionnelles avec désintégration
- L’externalisation stratégique avec désintégration
- L’externalisation stratégique
Quelque soit le type d’externalisation, l’objectif visé sera forcément
l’un des trois suivants:
- L’amélioration du fonctionnement de l’activité externalisée;
- L’accroissement de la contribution de l’activité externalisée
à la performance globale de l’entreprise;
- L’exploitation commerciale de l’activité externalisée.
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Facteurs
favorisant l’essor de l’externalisation
L’essor actuel de l’externalisation peut essentiellement être
attribué à des facteurs économiques.
• L’impératif
de création de valeur;
• La
croissance des marchés de prestations de services;
• Le
développement des NTIC (nouvelles technologie d’information et de
la communication)
• Le
recours généralisé au benchmarking
Outre les facteurs économiques, le développement de
l’externalisation a également été influencé par un phénomène
de mimétisme. Externaliser par mimétisme peut cependant se révéler
dangereux
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Les bénéfices de l’externalisation sont nombreux. Toutefois, la
plupart d’entre eux peut être ramenés à l’un des grands bénéfices
génériques suivants:
• la
réduction
• l’amélioration
de la performance
• le
centrage sur le cœur de métier
• l’amélioration
de la gestion
Si l’on considère les attentes des entreprises par rapport à
l’externalisation, on constate que la réduction des coûts reste le
bénéfice qui déclenche le plus fréquemment les opérations
d’externalisation. Il est suivi par le recentre sur le cœur de métier
et l’amélioration de la performance. L’amélioration de la
gestion apparaît plus en retrait. Cette hiérarchisation est très
stable d’une activité à l’autre
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Les risques de l’externalisation sont nombreux. Toutefois, la
plupart d’entre eux peut être ramenés à l’un des grands risques
génériques suivants:
• La
sous performance
• La
dépendance envers le prestataire
• La
perte du savoir-faire et des compétences
• Le
risque social
. La hiérarchisation de ces risques fait apparaître que le risque de
dépendance envers le prestataire domine largement les autres. Il est
suivi par la sous performance et la perte de savoir-faire. En
revanche, le risque social est nettement distancé
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La théorie des coûts
de transaction
La théorie des coûts de transaction suggère que la décision
d’externalisation ou de ne pas externaliser est fonction du niveau
des quatre attributs des transactions: la spécificité des actifs,
l’incertitude, la fréquence et la difficulté de mesure de la
performance. En outre, elle montre que trois types de contrat
permettent de gérer une opération d’externalisation : les contrats
classiques, les contrats néoclassiques et les contrats relationnels.
La théorie de la ressource est particulièrement utile pour répondre
ce qui sous-tend l’avantage concurrentiel d’une entreprise. En
matière d’externalisation, la prescription principale de la théorie
de la ressource est que les ressources et compétences qui
sous-tendent l’avantage concurrentiel ne doivent pas être
externalisées.
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Repose sur la prise en compte successive de 3 règles:
• seules
les activités qui ne font pas partie du cœur de métier peuvent être
externalisées;
•Les
activités qui ne font pas partie du cœur de métier doivent être
externalisées auprès d’un prestataire (si leur niveau de
performance est faible) ou sous forme de filiale (si leur niveau de
performance est élevé);
•Les
coûts de transaction doit également être pris en compte dans la décision
d’externalisation. En effet, ils peuvent réduire à néant les économies
obtenues par une éventuelle externalisation.
Ce raisonnement peut être appliqué à toute entreprise ou à chaque
activité. La pratique consistant à externaliser uniquement certaines
composantes d’une activité est dénommée externalisation sélective.
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Le choix du prestataire est crucial pour le succès d’une opération
d’externalisation. Trois technique peuvent être utilisées:
• l’appel
d’offre;
• l’appel
d’offres avec présélection
• la
sélection direct
Les critères utilisés doivent être à la fois objectif est plus
subjectifs. Étant donné les divergences d’intérêts qui peuvent
opposer les entreprises externalisatrices à leurs prestataires, il
est également essentiel de déterminer si le prestataire est bien
digne de confiance.
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Les différents de
contrats d’externalisation
Il existe trois différents contrats d’externalisation
•Les
contrats classiques, contrats de court terme utilisés pour gérer des
prestations simples
•Les
contrats néoclassiques, contrats détaillés de moyen ou long termes
utilisés pour gérer des prestations élaborés
• Les
contrats relationnels, contrats de long terme moins détaillés que
les contrats néoclassiques et utilisés pour gérer des prestations
élaborées.
Les relations reposant sur les contrats relationnels sont parfois
qualifiées de partenariat doivent s’appuyer sur des contrats
suffisamment détaillés. Même s’il n’y est pas constamment fait
références, le contrat reste la meilleure protection pour une
entreprise externalisatrice.
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Le contenu du
contrats d’externalisation
Les principales clauses de contrats d’externalisation sont au nombre
de six:
• La
duré
• Le
prix
• La
mesure de la performance
• L’évolutivité
de la prestation
• La
résolution des conflits
• La
sortie de contrat
Bien que leurs modalités varient selon les caractéristiques de
l’activité externalisées, toutes ces clauses doivent figurer dans
le contrat. Dans le cas contraire, l’échec de l’opération
d’externalisation est quasiment inévitable.
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Contrairement au transfert d’équipements, le transfert de personnel
est délicat à gérer. Il a fréquemment lieu sous l’égide de
l’article L. 122-12 du Code du Travail, qui prévoit le transfert
automatique des contrats de travail au prestataire. Toutefois,
l’applicabilité de cet article au de l’externalisation a été récemment
remis en cause par la Cour de Cassation
Ce débat ne doit pas occulter que l’article L. 122-12 ne pose que
des exigences minimum. Certaines règles doivent également être
respectées pour que le transfert de personnel puisse être qualifié
d’éthique
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La maîtrise d’une opération d’externalisation passe
essentiellement par la conservation en interne d’une direction
d’activité, d’une cellule de
pilotage et de compétences suffisantes.
En outre, plusieurs moyens complémentaires peuvent être utilisés:
• La
reprise d’actifs spécifiques
• La
filialisation;
• La
prise de participation au capital
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Pour conclure ...
En matière de décision, seules les activités suffisamment éloignées
du « cœur de métier » de l’entreprise et pour
lesquelles la performance des services internes est inférieures à
celle des meilleurs prestataires du marché peuvent être externalisées.
Il est impératif de ne pas externaliser les activités qui font
partie du « cœur de métier ». En matières de
gestion, il est impératif de conserver la maîtrise des activités
externalisées. Cette maîtrise passe essentiellement par un contrat détaillé
mais également par le
maintient en interne d’une direction d’activité forte, d’une
cellule de pilotage et de compétences juridiques et techniques.
Bien que le phénomène de l’externalisation puisse paraître
novateur, il est fondé sur une logique simple, la division du travail
et la spécialisation.
L’expression « recentrage sur le cœur de métier »
n’est finalement rien d’autre que le rappel de ce principe ancien,
formulé par Adam Smith à la fin du 18e siècle. Grâce à
l’externalisation, les entreprise peuvent investir leurs ressources
financières dans les activités qui contribuent le plus fortement à
leur avantage concurrentiel. Pour les activités qui ne font pas
partie de leur « cœur de métier », l’externalisation
permet de bénéficier d’un niveau de prestation supérieur à celui
des services internes.
JC
2004 Retour
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