Le recours à l’externalisation est un des leviers utilisés par les entreprises pour accroître leur

avantage concurrentiel. La fonction achats se trouve désormais concernée par ce phénomène.

Si dans un premier temps l’externalisation des achats a concerné des activités à faible valeur

ajoutée (achats dits de classe C), maintenant, les entreprises s’orientent vers cette démarche

pour des achats dits stratégiques. En effet, le développement de l’offre permet aux entreprises

de recourir à des prestataires ayant des compétences accrues. L’approche par la théorie des

ressources s’imposent à la théorie des coûts de transaction.

En ce qui concerne l’offre, le marché est loin d’être structuré. On assiste à une concentration

massive du secteur. Les acteurs sont complémentaires et ne proposent pas des prestations

similaires. C’est la structuration de cette offre qui incite la demande à se développer et la

fonction Achats à se transformer.

Les entreprise occidentales externalisent des fonctions de plus en plus proches de leur coeur de métier. Le marché mondial de l’externalisation, toutes activités confondues, devrait dépasser les 300 milliards de dollars en 2004, contre 140 en 1997. La moitié de ces contrats sont conclus en Europe, qui affiche un taux de croissance record de 12%. Selon Andersen, 74% des grandes entreprises françaises souhaitaient recourir à l’externalisation en 2000 contre 64% en 1999 (La lettre des Achats, 2000).

Cette tendance a contribué à augmenter le poids stratégique des services achats car la direction des achats est associée à de nombreux projets relatifs à la démarche d’externalisation. L’importance du service achats peut même croître avec l’externalisation car le périmètre des achats s’étend avec notamment le développement du facility management.

L’externalisation des compétences achats est un phénomène qui reste encore marginal. Selon

une étude réalisée par Arthur Andersen, l’externalisation de l’administration des achats est passée de 1% en 1999 à 4% en 2000 (La lettre des Achats, 2000).

L’externalisation ne touche que rarement les services achats et visent plus directement les activités liées aux approvisionnements. Elle concerne en premier lieu des domaines mal maîtrisés par les acheteurs, comme les frais généraux.

Depuis 1996 est apparue la volonté des grands groupes d’externaliser les achats peu stratégiques, dits de classe C, les motivations premières étant de réduire la lourdeur administrative, de diminuer la charge de travail et de se recentrer sur les achats à forte valeur ajoutée. L’apport méthodologique aux choix de « faire ou faire-faire » développé par Richard Calvi (1999) a permis de mettre en évidence que lorsque l’externalisation est pratiquée, elle ne touche actuellement que les produits non stratégiques, utilisant des technologies simples et achetées sur des marchés concurrentiels.

D'un point de vue théorique, le choix relatif à l’externalisation est arbitré par la théorie des coûts de transaction (Williamson, 1985) et la théorie des ressources (Barthélémy, 1999). Cette décision doit obéir aux règles suivantes :

§ Concentration des moyens sur un nombre restreint de compétences stratégiques dans le but d’acquérir un avantage concurrentiel.

§ Prise en compte des coûts de transaction attachés à la recherche, la contractualisation et au contrôle des activités externalisées.

§ Analyse du différentiel de performance entre les services internes de l’entreprise et le meilleur prestataire du marché.

L’objectif de cet article est de mettre en évidence que l’externalisation de la gestion des Achats a évolué. Aujourd’hui, avec le développement des nouvelles technologies, l’externalisation des achats s’élargit de plus en plus avec toujours pour objectif la réduction des coûts. Il y a de moins en moins de limites sur les volumes et les typologies d’achats à externaliser. La démarche commence à toucher la production alors qu’elle était limitée jusqu’ici aux achats hors-production. Les nouvelles technologies ne font-elles pas évoluer la notion de hors coeur de métier au-delà de la classe C ?

Les caractéristiques de l'offre sont des facteurs de progression dans la mesure où elles peuvent amener les entreprises à externaliser. Il convient d’abord de distinguer les différentes prestations du marché de l’offre à la disposition des entreprises.

La tendance est d'externaliser des fonctions de plus en plus en amont du processus opérationnel d'acquisition.

TYPOLOGIE DES PRESTATAIRES SUR LE MARCHE DE L4EXTERNALISATION DES ACHATS

1. Places de marché :

Dédiés aux achats hors production, les places de marché sont nées pour tenter de simplifier la situation. Le service le plus commun proposé est la mise à disposition de catalogues fournisseurs sur l’intranet clients, des catalogues aux tarifs négociés pour chaque client, traitement d’une partie de l’acte d’achats (gestion de la demande, des accords et de la commande), automatisation des flux.

Cette dernière fonction d'automatisation des procédures d’approvisionnement via des moyens électroniques constitue la caractéristique principale des places de marché. Leur valeur ajoutée est de rationaliser au maximum ces achats hors production. Aujourd'hui, en France, trois grandes places de marché hors production occupent une place prépondérante : Answork, Seliance et Avisium.

Des places de marché hors production privées :

Ces prestataires fournissent le même type de services qu’une place de marché, mais en les réservant à de très grands comptes. L'automatisation souhaitée des flux électroniques suppose une grande homogénéité technique entre la place de marché et les grandes entreprises utilisatrices. L'architecture technique de Hubwoo est ainsi compatible avec les logiciels de la société allemande SAP, autour desquels sont bâtis les systèmes d'information de nombreuses grandes entreprises. Hubwoo n'a qu'une poignée de clients, mais parmi eux EDF - GDF.

Achat Pro, de son côté, est bâti autour d'une plateforme logicielle de l'éditeur Oracle. Son PDG, s'est fixé comme objectif d'avoir une trentaine de clients seulement.

« Lancées depuis 4 ans pour la plupart, ces places de marché-là sont extrêmement importantes pour les PME, moins pour les services qu'elles peuvent leur rendre en direct, que pour le potentiel qu'elles représentent. Les “places de marchés hors production” vont s'imposer aux services achat des grandes entreprises françaises. Il vaut donc mieux faire partie des fournisseurs référencés. » (ebusiness.info)  

2. Centrales d’achats :

Le modèle des centrales d’achats classiques est connu depuis longtemps: déléguer à une entreprise ses achats généraux et obtenir de meilleurs prix grâce à l’effet de volume. Ce modèle a été adapté à internet et les centrales sont plus réactives grâce au réapprovisionnement automatisé. On peut également disposer d’un historique des commandes, d’un suivi des colis, etc., permettant un contrôle accru sur les dépenses et une réduction significative sur la facture.  

3. Places sectorielles pour les achats stratégiques :

Au-delà des grandes places pour achats hors production, on trouve des places de marché plus modestes, s'intéressant à des activités très diverses, mais très spécialisées. Leur contenu et prestations de services sont aussi nettement plus ciblés. On parle ici d'achats stratégiques, avec un avantage par rapport aux grandes places de marché : on y trouve plus facilement le produit qui correspond exactement à ses demandes... une fois identifié le bon interlocuteur.

Exemple : CliPack s'est spécialisée dans la réalisation à façon d'emballages papier, carton et plastique, qu'il s'agisse d'emballages de produits ou de conditionnement. Il comporte un module de développement collaboratif des produits, destiné à optimiser les relations entre donneurs d'ordres et fournisseurs lors de la conception d'un emballage, transmission de fichier CAO et DAO à la clé.  

4. Les grandes initiatives industrielles :

Lancée début 2000, Covisint est une plate-forme de commerce électronique qui réunit Renault, PSA, Nissan, General Motors, Daimler Chrysler et Ford. Le projet a nécessité des millions de dollars d’investissement, mais les premiers résultats sont encourageants. Des places de marché équivalentes existent dans d’autres secteurs (GNX et Transora : grande distribution, Anysteel : aciers, Chemconnect : chimie, etc.) qui réunissent des services équivalents à ceux déployés par Covisint, choisi à titre d’exemple.

D’autres prestataires : consulants, organismes financiers, spécialistes logistiques, intégrateurs de systèmes informatiques ou ERP, …, participent de manière importante aux compétences externes soutenant l’externalisation de la gestion des achats.

Afin de répondre au mieux aux spécificités des actifs de chaque type d’achat les prestataires se dotent de moyens et de personnels de plus en plus pointus. Tous ces acteurs se différencient par la gestion différente de chaque maillon du processus Achats et les clients cibles visés (voir figure ci-après).

Bien qu’encore marginal, le phénomène d’externalisation des achats suscite de plus en plus l’intérêt des responsables de la fonction. En effet, après la professionnalisation des Achats la question actuelle est d’identifier les contours de la fonction. S’appuyant sur les compétences externes grandissantes et la réduction des coûts de transactions, le périmètre de la fonction Achats est à géométrie variable ; reste à identifier le périmètre interne pour chaque entreprise en accroissant les compétences des acheteurs, et a externaliser ce qui est considéré comme périphérique chez des spécialistes.

Le recours croissant des entreprises à l’externalisation concerne désormais la fonction achats. Avec le développement des nouvelles technologies de l’information et des communications l’externalisation de la gestion des achats a évolué aussi bien du côté de l’offre que de la demande, ces deux composantes étant interdépendantes.

En plus d’une recherche de réduction de coûts, les entreprises recourent maintenant à l’externalisation dans le but de se recentrer sur leur coeur de métier. Cette tendance aboutit à la délégation d’activités achats à faible valeur ajoutée. Néanmoins, il faut noter que cette démarche s’oriente désormais vers des activités nécessitant des compétences accrues. On assiste donc à un élargissement progressif du périmètre externalisable. En effet des achats de plus en plus stratégiques viennent s’ajouter aux achats traditionnels de type C grâce à une réelle volonté politique de la part des entreprises mais aussi grâce à des compétences extérieures qui deviennent de plus en plus pointues.

L’offre est en pleine évolution. Le phénomène de regroupement des prestataires va probablement s’accélérer au cours des années à venir et le marché actuel, non mature est mouvant. Il se dirige lentement mais sûrement vers une plus grande complémentarité. Le marché de l’offre va continuer de se structurer.

Une importante marge de manoeuvre est, de fait, laissée à la fonction Achats qui verra ses options stratégiques externes se multiplier. Quelle sera demain Son degré d’intégration au sein des entreprises et comment réussira-t-elle à gérer sa possible mutation ?

ec2004

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Définitions :

L’externalisation ou outsourcing désigne la délégation à une entreprise partenaire de la

gestion d’un ensemble de tâches que l’entreprise renonce, pour diverses raisons à assurer elle-même.

Elle s’accompagne souvent d’une reprise de personnel. Il s’agit en fait

de confier à un prestataire toutes les fonctions préalables à l’acte d’achat : négociation, contrat

cadre, etc sauf l’acte d’achat et le règlement de cet achat. Il y a un transfert de responsabilité

du donneur d’ordres au prestataire.

La sous-traitance consiste à faire-faire certaines tâches par un prestataire, sans que celui-ci en

ait pourtant la gestion complète. Des acheteurs peuvent alors être délégués sur

le site du client, pour une durée déterminée.  

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