L’éthique dans les achats. 

Une application de la méthode des scénarios.

Les caractéristiques et l’évolution de la fonction achat accentuent le besoin d’une réflexion sur l’éthique des acheteurs. Cette réflexion doit permettre de clarifier les concepts et de développer une méthode pour intégrer l’expérience des acheteurs et la théorie éthique. Pour ce faire l’approche qui est préconisée se fonde sur la théorie des vertus, compétée par une analyse de type déontologique, dans un sens élargi. Ce modèle est présenté au travers d’exemples de vertus et de comportements typiques.

Le besoin d’éthique et les vertus de l’acheteur

La fonction Achat est fortement exposée aux problèmes éthiques. Cela tient d’une part, comme pour d’autres fonctions liées au marketing, notamment la vente, à sa « visibilité ». Les activités du marketing qui sont les plus visibles, en tant qu’interfaces avec l’environnement de l’entreprise, sont en effet aussi les plus sensibles aux problèmes éthiques (Lévy et Dubinski, 1983). La  nature même des activités de vente et d’achat ainsi que le fait qu’elles reposent sur des interactions fréquentes en font une source potentielle importante de situations problématiques (« ethically troublesome situations », Dubinski et Gwin, 1981). Mais les achats ont des caractéristiques spécifiques qui expliquent la sensibilité particulière de la position de l’acheteur à l’éthique. Cela peut conduire à réviser le jugement selon lequel l’exposition de la vente aux questions d’éthique est supérieure à celle des autres fonctions du marketing (Dubinski et alii, 1992).

1. Le besoin d’éthique dans les achats

Les achats représentent un enjeu économique très important pour les entreprises et une source de rentabilité qui a longtemps été négligée, mais sur laquelle l’attention du management des entreprises se porte de plus en plus (Chonko, 1982). Elle est aujourd’hui envisagée comme une fonction stratégique et les relations avec les fournisseurs sont considérées à l’égal de celles avec les clients (Sriram et Mummalaneni, 1990). Cette évolution a permis une professionnalisation et une réévaluation générale de la fonction, mais elle se traduit également par une pression accrue sur les acheteurs afin qu’ils atteignent les objectifs de qualité et de rentabilité fixés par l’organisation (Chonko, 1982).

De la même manière que les entreprises ont progressivement placé le client au cœur de leurs préoccupations et fait évoluer leur conception de la vente (Nillès, 2001), elles ont fait évoluer la fonction achat et leur conception des relations avec les fournisseurs, passant d’un modèle conflictuel à un modèle partenarial (Sriram et Mummalaneni, 1990). Les acheteurs sont chargés de favoriser la fidélisation des fournisseurs et de respecter un certain nombre de principes éthiques dans leurs relations avec eux (cf. par exemple les principes de la NAPM). Mais d’un autre côté, la concurrence renforcée entre les entreprises et la pression accrue liée aux objectifs de performance est source de difficultés éthiques (Cooper, Frank et Kemp, 1990). Forker et Janson (1990) soulignent ainsi au terme de leur enquête que « les problèmes d’éthique ont dramatiquement augmenté aussi bien pour les acheteurs que pour les managers en général » (p. 11).

L’acheteur développe des relations complexes avec des partenaires multiples aux objectifs souvent contradictoires. Il est, pour reprendre une image de Rudelius et Buchholz (1979), au centre d’une roue dont les rayons rejoignent les différents services internes, la hiérarchie de l’entreprise et les fournisseurs actuels ou potentiels. Ces relations sont à la fois verticales et horizontales, internes et externes (Chonko, 1982). A cela il faut ajouter que l’acheteur a un pouvoir et un poids sur les fournisseurs tels, que de multiples pressions s’exercent sur lui, en interne et en externe. Il se trouve par conséquent confronté à de nombreuses situations problématiques au plan de l’éthique.

Cette dimension de l’éthique de l’acheteur n’est cependant pas suffisamment prise en compte, ni au plan du management (formation et/ou codification), ni au plan de la recherche, particulièrement en France, où ce domaine d’investigation paraît totalement négligé. Il correspond pourtant à une demande forte des professionnels des achats, qui souhaitent à la fois être éclairés sur la théorie éthique et pouvoir s’appuyer sur des outils de réflexion, de formation ou de formalisation sur l’éthique et la déontologie de leur métier.

L’objectif de notre travail est de favoriser le développement de ce domaine de recherche et d’action managériale en proposant un cadre théorique pour appréhender l’éthique de l’acheteur, ainsi qu’une méthode permettant d’identifier les situations d’achat problématiques au plan de l’éthique, et de mesurer la sensibilité des acheteurs à ces situations. Les managers disposeront ainsi des données utiles à la prise en compte des besoins des acheteurs en matière de formation. L’ensemble de cette démarche, en particulier dans sa phase qualitative, a été mené avec l’appui d’un groupe d’acheteurs expérimentés, regroupés au sein de la commission « Ethique et achats » de la section Rhône-Alpes de la CDAF (Compagnie des Acheteurs de France). Ce groupe s’est réuni mensuellement (réunions d’une demi-journée auxquelles s’ajoutaient les travaux préparatoires et à distance) durant deux ans pour réaliser ce travail. Nous ne présentons ici que les résultats de la phase de réflexion initiale de ce groupe.

2. Le cadre conceptuel de la recherche

2. 1. Le concept d’éthique et les vertus de l’acheteur

L'étymologie ne permet pas de différencier nettement éthique et morale, ta èthè (en grec, les mœurs) et mores (en latin, les coutumes) possédant des acceptions très proches. L’usage les distingue cependant par leur relation à la règle et à l’action. L’éthique est une recherche du bien faire, fondée sur une disposition individuelle à agir de manière constante en vue du bien d’autrui et dans des institutions justes (Ricoeur, 1990). Elle relève d'une pratique argumentative ancrée dans des contextes de décision et d'action déterminés (Habermas, 1992). Elle est une réflexion qui vise à déterminer les principes du bien agir en tenant compte des contraintes relatives à des contextes d’action. La morale évalue l'action en fonction de la conformité de la décision à la loi, alors que les jugements d'évaluation éthiques sont centrés sur la situation, non sur la règle. Ils incluent par conséquent la relativité de la perception de l'éthique en fonction de la position de chacun des acteurs de la situation (Sen, 1993).

La faculté de mettre en œuvre un comportement éthique dans un contexte d’action donné est désignée dans la tradition morale par le terme de vertu. MacIntyre en propose la définition suivante : "Une vertu est une qualité humaine acquise dont la possession et l'exercice tendent à permettre l'accomplissement des biens internes aux pratiques et dont le manque rend impossible cet accomplissement" (1997, p. 186). La vertu se décline en vertus, plusieurs dispositions d’esprit concourant à l’action bonne et efficace (Labarrière, 1996), essentiellement les vertus dites cardinales : le courage, la tempérance, la prudence et la justice, auxquelles la pensée morale contemporaine a associé la dimension essentielle de l’altruisme (Weil, 1981). L’éthique est ainsi la recherche, par l’individu, d’un équilibre des vertus dans une situation donnée, en vue de produire une action juste (légitime et efficace). La définition classique de ces vertus peut être adaptée à des pratiques particulières, au sens de MacIntyre (1997). Nous avons donc procédé à l’adaptation de la définition classique de chacune de ces vertus au contexte des achats. Nous en produisons ici deux exemples.

Tableau 1. Les vertus de l’acheteur

2.2. La déontologie au sens large

La vertu étant une disposition à agir, c'est dans les actions ou les comportements qu'elle se réalise. L'éthique se traduit pour l’acheteur par des décisions concrètes qu'il doit prendre quotidiennement. Il lui faut, à chaque fois qu'une alternative se présente, anticiper les conséquences de sa décision, en tenant compte à la fois de l'intérêt de l'entreprise, de celui du fournisseur et de celui du client interne. L’acheteur se représente donc les questions d’éthique en termes d'alternatives concrètes (Hunt et Vitell, 1986 ; Ferrel, Gresham et Fraedrich, 1989). L’approche de l’éthique de l’acheteur doit être associée à une réflexion portant sur les comportements potentiels dans des situations données.

Elle est donc indissociable d’une approche déontologique au sens large. Le terme de déontologie désigne couramment et dans un sens restreint la morale professionnelle : une sorte de code de bonne conduite, qui fait référence pour les acteurs d’une profession. Elle est donc plus proche de la morale que de l'éthique, de par son caractère "prescriptif" et contraignant. L'objectif d'un code de déontologie est en effet de réaliser une certaine homogénéité dans la manière de se comporter des individus appartenant à une même profession.

Nous utiliserons le terme de déontologie dans un sens plus large, celui d’une recherche des comportements justes dans des situations typiques, destinées à illustrer les problèmes de décision des individus dans des contextes professionnels donnés. Elle est dans ce sens assez proche de l'éthique, qu'elle concrétise : les vertus peuvent ainsi être déclinées en comportements typiques. La décision est alors guidée par des repères concrets. La déontologie au sens large correspond, pour les acteurs d'une situation et d’une décision professionnelle déterminée, à la perception de comportements légitimes.

Nous avons donc identifié pour chacune des vertus les comportements typiques qui l’illustrent de façon emblématique dans leur pratique professionnelle, selon les acheteurs. Ce travail aboutit à une liste de vingt cinq comportements typiques. Nous les présentons pour les deux premières vertus retenues.

Tableau 2. Les comportements typiques illustrant les vertus de l’acheteur

Comment « mesurer » l’éthique des acheteurs ?

La démarche proposée est une adaptation de travaux menés dans le champ de l’éthique de la vente et repose sur la méthode des scénarios (Nillès, 2001). Elle s’inspire des schémas méthodologiques utilisés notamment par Dubinski et Gwin (1981) et par Chonko Tanner et Weeks (1996) pour l’élaboration des scénarios, en les enrichissant par la théorie des vertus.

Les étapes principales de cette démarche sont les suivantes :

1.      Définition des vertus cardinales de l’acheteur

2.      Identification des comportements typiques de ces vertus dans les pratiques d’achat

3.      Détermination des situations problématiques au plan éthique susceptibles d’illustrer chacun de ces comportements

4.      Description schématique des ces situations problématiques

5.      Identification de réponses comportementales possibles dans chacune des situations

Les deux premières étapes ont été décrites dans l’article précédent. Nous allons indiquer à présent les résultats essentiels du travail mené sur les trois étapes suivantes de la méthode.

1. Le mode de génération et la forme des scénarios

Une des questions essentielles au plan de la méthode concerne le mode de génération des scénarios, question peu traitée dans la littérature anglo-saxonne sur le sujet. Les chercheurs dupliquent souvent les scénarios mis au point dans des recherches antérieures, qui n’explicitent pas toujours leur mode de conception. Concernant les achats, ce travail n’ayant pas été réalisé dans le contexte français, nous avons choisi de construire entièrement l’outil d’investigation.

Le mode de génération que nous avons mis en œuvre vise à articuler l’expérience des professionnels de la commission (experts) aux vertus et aux indicateurs comportementaux qui sont déduits des vertus. L’approche empirique consiste à identifier les situations commerciales problématiques au plan de l’éthique dans lesquelles ces comportements sont mis en œuvre. Il convient ensuite de vérifier que des situations problématiques dans la pratique ne sont pas omises dans cette déduction. Il faut enfin déterminer les modalités de réponse que l’on propose à l’acheteur, dans chacune des situations retenues.

Les situations problématiques au plan de l’éthique et représentatives des pratiques professionnelles des acheteurs ont été sélectionnées et décrites par le groupe d’experts de la CDAF. Une liste des situations la plus exhaustive possible a été réalisée sur la base de l’apport de chacun des acheteurs. Cette liste a été simultanément mise en relation avec le tableau des comportements emblématiques des vertus, afin de procéder à un classement et de vérifier que des dimensions importantes n’avaient pas échappé à la réflexion des acheteurs. Puis une discussion collective a permis de procéder à une sélection des situations considérées comme les plus représentatives.

Ce va-et-vient entre les vertus et les comportements de référence d’une part, l’expérience des acheteurs d’autre part a permis d’établir une liste de vingt cinq scénarios représentatifs des comportements illustrant les vertus. Les scénarios renvoient à des questions éthiques liées aux différents types de relations que l’acheteur peut entretenir avec ses partenaires internes ou externes.

2. Quelques exemples de scénarios.

Nous reproduisons ici les scénarios correspondant aux deux premières vertus analysées.

Pour chacun des scénarios les principales « réponses » comportementales ont été identifiées et décrites de façon synthétique. Nous proposons d’adopter la méthode qui consiste à définir, pour chaque scénario, des réponses comportementales différentes, par rapport auxquelles l’acheteur pourra être amené à prendre position. Cela comporte l’avantage de rapprocher le questionnaire du contexte de la décision réelle.

En raison de sa longueur nous ne pouvons pas reproduire l’ensemble du texte des scénarios ; nous en présentons un exemple afin d’illustrer la démarche suivie.

Vous avez augmenté régulièrement au cours des dernières années vos commandes à un fournisseur, dont vous êtes maintenant devenu le principal client. Un nouveau fournisseur est arrivé sur le marché. Ce fournisseur a introduit des méthodes de production qui lui permettent de proposer des produits de meilleure qualité à des prix plus faibles. La Direction générale, consciente des conséquences d’une décision de changement sur l’entreprise du fournisseur initial, vous laisse libre de décider de ce qu’il convient de faire. Elle souhaite préserver une bonne image mais est en même temps très attentive aux gains de productivité à moyen terme.

1.      Vous changez de fournisseur. Vous n’êtes pas responsable de la politique commerciale de votre fournisseur initial, politique qui l’a conduit à dépendre largement de vos commandes.

2.      Vous commencez à passer des commandes au nouveau fournisseur, sans interrompre les commandes de l’ancien. Vous pensez équilibrer progressivement ces commandes de façon à favoriser la concurrence entre ces deux fournisseurs et à laisser une chance à l’ancien de rattraper son retard. Vous lui demandez d’améliorer sa productivité et sa qualité.

3.      Vous continuez à travailler avec votre premier fournisseur car vous considérez qu’il s’agit d’un partenaire de long terme et que vous êtes en partie responsable de la situation actuelle. Vous aidez le fournisseur à changer de stratégie commerciale afin qu’il puisse réduire sa dépendance à votre égard.

4.      Vous continuez à travailler avec votre ancien fournisseur, mais vous lui donnez un délai de quelques mois, au terme duquel il devra être à nouveau compétitif, sans quoi vous devrez donner votre préférence au nouveau fournisseur.

3. Le questionnaire

Le texte des scénarios a servi de base à la rédaction du questionnaire. Chaque comportement fait par l’objet d’une double évaluation, ce qui distingue cette enquête d’une expérimentation similaire menée précédemment dans le domaine de la vente (Nillès, 2001). Nous avons pris en compte un problème important dans l’évaluation de l’éthique, à savoir celui de la différence qu’il peut y avoir entre la valeur accordée à un comportement et le comportement que l’on adopte réellement dans la situation. Nous avons tenté de mesurer cette différence.

La première évaluation concerne le jugement éthique de l’acheteur sur chaque comportement possible. Il lui est demandé d’attribuer une valeur aux différents comportements possibles en distribuant des « points d’éthique » (100 points) sur les 3 ou 4 réponses que la situation comporte. La seconde évaluation réalisée par l’acheteur porte sur la probabilité qu’il a d’adopter réellement le comportement considéré. Elle s’exprime en pourcentage. Le questionnaire se présente concrètement de la façon suivante (nous ne reproduisons que la première ligne du premier scénario).

Deux Cents questionnaires ont été recueillis à ce jour, ce qui peut être considéré comme un bon chiffre compte tenu de la longueur de remplissage du questionnaire (une heure à une heure trente). Nous ne pouvons présenter les résultats de cette enquête dans les limites de cette publication, mais nous pouvons en indiquer les enseignements généraux.

Un premier résultat réside tout d’abord dans le fait que la méthode adoptée est bien acceptée par les acheteurs. La longueur du questionnaire aurait pu conduire à un rejet, mais il n’en a rien été. Cela tient certainement à l’intérêt que les acheteurs portent au sujet, mais aussi à la méthode des scénarios, qui présentent des situations vécues par la plupart des acheteurs et dans lesquelles ils peuvent assez facilement de projeter. Les réponses prennent à la fois un aspect ludique et interactif, au sens où l’acheteur est amené à réfléchir à lui-même et à ses choix. Il y a bien évidemment de ce fait un biais possible dans l’échantillon de répondants : il peut s’agir des personnes qui ont une sensibilité particulière au thème de l’éthique.

Un second enseignement, toujours d’ordre général, est que le système de double notation a été bien intégré par les répondants : les acheteurs ont bien distingué la question de la valeur idéale d’un comportement, de la question de la propension qu’ils peuvent avoir à l’adopter ou non. Cela permet de savoir quelles sont les situations ne présentant pas de problèmes particuliers aux acheteurs et quelles sont celles qui sont problématiques ou encore qui constituent des dilemmes.

Conclusion

Nous aurions pu tenter de construire un questionnaire explicite, sur la base des vingt cinq items identifiés. Mais alors qu’un questionnaire classique peut provoquer chez les professionnels une résistance culturelle, la proposition d’alternatives concrètes dans une situation vécue ou projetée facilite leurs réponses (Hunt, Chonko et Wilcox, 1984 ; Hunt et Vitell, 1986). Les acheteurs sont en effet interrogés sur des situations aisément reconnaissables pour eux.

Au plan théorique, la méthode des scénarios cherche à établir un équilibre réflexif, c’est-à-dire une cohérence entre les principes éthiques et "les jugements moraux particuliers auxquels nous adhérons spontanément lorsque nous sommes confrontés à des situations concrètes, réelles ou imaginaires" (Van Parijs, 1991, p. 25). Cette méthode permet de prendre en compte partiellement et de décrire la complexité d’une situation professionnelle et son impact sur le comportement éthique (Wotruba, 1990), ce qu’une question ordinaire ne permet pas (Reidenbach et Robin, 1990). Elle présente une référence concrète commune aux répondants, ce qui est susceptible d’améliorer la fiabilité des données recueillies. Elle ouvre par ailleurs facilement la possibilité d’applications managériales. Notre enquête confirme de ce point de vue les expériences déjà menées sur l’éthique professionnelle. Elle constitue une validation et un développement de la méthode des scénarios et permet d’approfondir les discussions auxquelles porte cette volonté paradoxale de « mesurer l’éthique ».

Si le discours général des entreprises ou des spécialistes des sciences de gestion insiste de plus en plus sur la dimension éthique des achats, cette dimension est faiblement prise en compte dans les pratiques managériales. Cela tient pour une part à la difficulté à cerner et à discerner les concepts d’éthique de morale et de déontologie. Mais cela tient surtout à l’absence de modèle intégrant à la fois ces concepts et la perception des acteurs de la profession. L’approche adoptée dans notre recherche vise à définir un modèle fondé sur une définition des vertus de l’acheteur et sur leur déclinaison en comportements typiques. Il reste à partir de ce modèle à mettre en place une méthodologie pour opérationnaliser les concepts et évaluer les comportements.

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