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Comment
prévoir le dépôt de bilan de ses fournisseurs
Les
dirigeants des entreprises en difficulté financière et à risque de faillite
élevé adoptent des stratégies de gestion des résultats. Celles-ci se
traduisent par des niveaux d’ajustement comptable plus élevés que pour les
entreprises saines de l’échantillon de contrôle. D’après les résultats
de l’analyse descriptive de plus de 300 bilans de sociétés en difficultés,
les dirigeants semblent utiliser les variables de dotations aux amortissements
et provisions, de reprises sur amortissements et provisions et les postes du
besoin en fonds de roulement. Les dotations aux amortissements et provisions
représentent des variables importantes dans les ajustements comptables des
dirigeants (en moyenne 4,75% du total actif retardé). La politique comptable
des dirigeants est également marquée par un niveau de reprise sur
amortissements et provisions significatif (près de 3% du total de l’actif
retardé). Ces choix comptables sont traditionnellement ceux utilisés dans la
mise en oeuvre d’une politique comptable dans un objectif de gestion des résultats.
Les désinvestissements que traduisent les plus ou moins values de cession
montrent que les entreprises en difficulté financière se désengagent d’une
partie de leurs activités en les cédant à des prix inférieurs à leur valeur
de marché. Les
objectifs recherchés par les dirigeants sont d’une part de modifier la
perception qu’ont les partenaires du risque de faillite (influer sur le
comportement de certaines parties prenantes afin qu’elles relâchent leurs
contraintes à l’égard de l’entreprise), et d’autre part de tirer profit
de l’asymétrie informationnelle pour sauvegarder leurs intérêts. Toutefois, il n’est de loin pas exclu de considérer les facteurs organisationnels, institutionnels et contextuels qui incitent les dirigeants à adopter les décisions prises, et qui les ont conduits au dépôt de bilan. Pour recueillir ces informations, je vous renvoie à votre pratique de la veille, et de la découverte à mettre en pratique lors de tous vos entretiens avec des commerciaux, et au cours de vos lectures. Les
principaux signes précurseurs dont dispose l’acheteur en de telles situations
sont essentiellement liés aux conditions de règlement, à la détérioration
de la performance et à des offres particulièrement bien placées (en terme de
prix). Les conditions de règlement Parce que l’un des soucis majeur de l’entreprise en difficulté est de trouver des liquidités, il faut être vigilant aux signaux suivants :
La détérioration des indices de performance L’un des rôles de l’évaluation continue des performances de vos fournisseurs est précisément de détecter les dérives. Si l’on constate conjointement une détérioration dans le respect des dates de livraison (qui pourrait être dû à des difficultés à s’approvisionner en raison de problèmes de trésorerie, ou à des mouvements sociaux dans l’entreprise…), un nombre croissant de non conformités qualité, et des litiges sur facture plus importants (tentatives de sur-facturation)… Il faut au plus tôt rencontrer les dirigeant s de ce fournisseur. Le niveau des offres L’aubaine pour l’acheteur du fournisseur qui fait une offre de prix qui serait bien au dessous du marché, pourrait se révéler être un cauchemar. L’entreprise soumettant cette offre le faisant peut être parce qu’elle est aux abois et exsangue de cash, ou d’encours clients… Il faudra alors se montrer très prudent et circonspect dans sa décision finale d’attribution du marché (se référer aux matrices d’analyse du portefeuille achat pour estimer le risque…) Et
si en plus de tout ces éléments, le fournisseur se met à vous proposer des
services ou des délais défiant toute concurrence, tirez à fond la manette du
frein de secours… il y a péril. Afin de pouvoir évaluer le risque, un certain nombre d’outils existent. Mesurer
le risque du dépôt de bilan d'un fournisseur Prendre la juste mesure du risque de cessation d’activité d’un fournisseur se fait à trois niveaux. Si l'on veut maîtriser les risques, il faut commencer par les comprendre, les évaluer et mesurer leurs conséquences. Il serait cependant dangereux de croire que l'on peut entièrement les contrôler, a écrit M. PETER L. BERNSTEIN dans les Echos. Comprendre Pour bien comprendre la nature du risque de cessation d’activité d’un fournisseur, il faut s’intéresser à son fournisseur sous toutes les coutures. Avoir de lui une vision globale et précise à la fois, avec un éclairage économique, commercial et qualitatif. Analyser ses propres marchés amont, connaître ses concurrents, son positionnement sur ces marchés et ses stratégies développées. Evaluer On s’appuiera alors sur des questionnaires d’évaluation du risque, élaborés à partir des critères standards et spécifiques de prévision. On peut à ce niveau faire appel aux société dont c’est le métier (SFAC, ORT, D&B, Coface…), à votre banquier ou à votre gestionnaire du risque si il y en a un dans l’entreprise. Mesurer les conséquences Quelles seront alors les conséquences d’une défection ? Imaginer tous les scénari, du plus simple au plus complexe, en en évaluant les coûts financiers et impacts stratégiques est alors indispensable, afin d’apprécier les plans alternatifs qui seront mis en place. On se rendra peut-être compte alors, qu’une préparation préventive d’une telle situation peut être moins coûteuse au final. Attention à ne pas envisager QUE les conséquences économiques d’un tel événement. N’oubliez pas la responsabilité pénale de l’acheteur, ou la notoriété de votre entreprise si elle devait être mélée à un scandale financier du type Enron… Et le convertir en opportunité aux achats Il est toujours désagréable de se
trouver confronté à ce genre de situation où un fournisseur, plus ou moins
important, vous fait faux bon. La première des réaction est celle d’avoir été
« trompé » par le manque d’information de ce dernier. Mais
peut-on vraiment lui en vouloir ? Dans la situation délicate où il se
trouve, il cherche souvent à cacher la réalité, quand il ne s’agit pas tout
simplement d’une politique de l’autruche. Dans certains cas, vos
interlocuteurs eux mêmes ne sont même pas au courant de ce qui se passe dans
les coulisses. Combien de fois ont-ils appris leur mise en redressement
judiciaire par les clients… Vous pouvez ensuite nourrir une
sensation d’échec qui vous conduit à être vindicatif envers ce fournisseur
qui vous a pris en défaut vis à vis de votre direction. Pourtant, ces situations, pour autant
délicates qu’elles soient peuvent être transformées en réelles opportunités
aux achats. En voici trois exemples : -
le fournisseur est sur un marché très ouvert, sur des produits
facilement substituables. Il vous fait des offres de prix très en dessous du
marché, que vous acceptez en prenant soin de proposer une légère
revalorisation. C’est « un coup » que vous ne pouvez laisser à
vos confrères et néanmoins concurrents. -
Vous en profitez pour changer de fournisseur, les freins internes ayant
maintenant sauté, vous avez carte blanche pour, finalement, références une
nouvelle source selon vos critères actualisés -
Vous décidez de suivre votre fournisseur, en le soutenant, voire en
prenant des participations. Vous pouvez payer pour lui les achats des matières
premières dont il a besoin pour produire pour vous. Il vous en défalquera le
montant lors de la facturation bien entendu. Vous renforcez alors une relation
qui deviendra privilégiée, et il ne manquera pas de vous « renvoyer
l’ascenseur ».
ec2005
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