Le plan d'actions achats... 

Comment le déployer ?

Construire son plan d’action achats requiert un certain nombre de conditions et de méthode. Bien souvent nous pêchons dans cet exercice, soit par manque d’organisation soit par soucis de perfectionnisme.

Pour le premier point, nous allons essayer de fournir ci-après, une trame de travail qui devrait permettre à tout un chacun de présenter un projet  qui tienne la route.  Un vrai plan de réduction des coûts, mais aussi d’amélioration de la performance achats, cohérent, ambitieux, réaliste et compatible avec vos objectifs.

Quant au second point, il faudra que vous acceptiez qu’il ne s’agit que d’un plan d’action, et que sa réalisation suppose de faire face aux imprévus, à un déroulement imparfait des prévisions et à des dérapages dans les calendriers, dans un sens comme dans l’autre… Il faudra échafauder des « plans B », voire des « plans C », tout en misant sur le plan principal présenté… Toute une psychologie de l’action qui mérite que l’on en parle. Nous le ferons à l’occasion d’un prochain article . Nous aborderons ce mois ci les points 1 à 4, et les suivants dans notre numéro de juin . En septembre, en vue de vous préparer pour les grandes manœuvres budgétaires de fin d’année, nous vous présenterons un cas pratique détaillé.

Les différentes étapes que nous allons décrire sont :

1. Préparer la structuration de la démarche en
1. Identifiant les objectifs majeurs de l’entreprise, traduits en objectifs pour le service achats
2. Analysant le portefeuille achats, selon plusieurs dimensions (voir également l’article sur ce sujet)
3. Sélectionnant les segments pertinents aux actions, en termes économiques, stratégiques ou structurels
2. Définir l’assiette et les gisements
1. En catégories
2. En valeurs
3. En priorités
3. Fixer des objectifs
1. En termes de réduction des coûts
2. D’amélioration des process
3. De sécurisation, de développement durable…
4. Mettre en place les outils de mesure
1. En définissant les référentiels de départ
2. En estimant les probabilités de succès et le calendrier prévisionnel d’application
5. Choisir des stratégies et des leviers
1. Avec des stratégies d’attaque, alternatives ou d’échappement
2. La détection des leviers principaux et secondaires
6. Réaliser le suivi
1. Tableaux de bord
2. reporting
7. Etablir un bilan de fin de plan et construire le prochain
1. Reporting de fin de période
2. Actions de communication interne et externe

1. Préparer la structuration de la démarche

 Pour établir un plan d’action pertinent et efficace, il faut avant tout avoir une vision claire et synthétique de son portefeuille achats, des marchés qui y sont liés et des grands axes de la politique de l’entreprise.

1. identifier les objectifs majeurs de l’entreprise, les traduire en objectifs pour le service achats

Toute entreprise a des objectifs apparents et des objectifs masqués. L’un et l’autre ne présument pas de la réalité et de la pertinence des démarches. C’est pourquoi il appartient au responsable des achats d’identifier les objectifs majeurs, répondant aux enjeux essentiels de survie, de développement et de pérennité de l’entreprise.  Il les traduira ensuite en objectifs pour le département achats. Ainsi, en lisant la politique achats de la société Daimler Chrysler pourra-t-on aisément deviner les objectifs de cette dernière (voir encadré).

2. Analyser le portefeuille achats, selon plusieurs dimensions

Cette étape est essentielle, et nous vous renvoyons à notre numéro 6 de Com’inotti qui avait largement développé le sujet.

3. Sélectionner les segments pertinents aux actions

Une fois le porte-feuille achats bien analyse, nous serons bien plus à même de sélectionner les segments, familles ou marchés qui pèseront le plus dans les résultats finaux. Cette sélection prendra en compte, selon les cas, une vision purement économique (réduction des coûts globaux, des conditions d’achats ou des prix tarifs), stratégique (avec les décisions de faire ou faire faire, de redistribution des marchés, ou de changement de sources) ou structurelle (procédure achat, délocalisations…).

2. Définir l’assiette et les gisements

L’assiette représente le poids du segment retenu, tandis que le gisement est le potentiel de réduction des coûts ou d’amélioration des process qu’il représente. On peut les définir selon différents critères.

1. Catégories

Il s’agira ici de préciser la typologie des achats concernés par l’action. Il peut s’agir d’une famille complète, d’un fournisseur ou parfois même d’un seul article…

2. Valeurs

On indiquera ici la valeur qu’elle représente, qui ne s’exprimera pas seulement en montant d’achats, mais en importance stratégique et en coûts du changement. Le cas échéant, on précisera les ressources éventuelles nécessaires, estimées, pour la réalisation de l’action.

3. Priorités

En fonction des priorités de l’entreprise et de l’impact potentiel sur les résultats , le plan hiérarchisera les segments d’achats concernés par les actions.

3. Fixer des objectifs

Nous avons déjà abordé le thème de la fixation des objectifs, nous ne reviendrons pas dans les détails. Dans notre cas, il s’agira d’évaluer les résultats réalistes mais ambitieux que l’on pourra indiquer pour chacun des gisements identifiés.

1. En termes de réduction des coûts

C’est l’aspect le plus couramment adopté, celui de la réalisation de baisses sur les coûts, souvent résumés à une baisse tarifaire. On indiquera ici le taux de baisse escompté ou visé – 3%, 5%, x% - et la valeur attendue – exprimée en euros.

2. D’amélioration des process

On parlera ici de gestion des flux, ou de process de fabrication. Les premières actions visant à réduire les stocks et les temps de mise sur le marché, les secondes à optimiser les rebuts et à améliorer également le time to market.

3. De sécurisation, de développement durable…

La sécurisation vise la pérennité des source et des contraintes internes, tandis que les aspects de développement durable font se tourner l’entreprise vers l’extérieur. Sur un plan éthique et social d’une part, sur un plan commercial et marketing d’autre part.

4. Mettre en place les outils de mesure

Dans le N° 1 de Com’inotti nous avions développé cet aspect , nous vous y renvoyons pour plus de détails.

1. En définissant les référentiels de départ

Le référentiel de départ, souvent identifié au « coût standard », se veut être la valorisation de la situation initiale. Elle ne doit pas être sujette à caution.

2. En estimant les probabilités de succès et le calendrier prévisionnel d’application

Ce volet est primordial dans l’élaboration du plan d’action, car il va non seulement déterminer le taux final probable de réduction des coûts, mais également donner les priorités dans l’élaboration de stratégies alternatives ou d’échappement. Le cas pratique présenté en septembre sera, je l’espère, suffisamment explicite sur ce point.

 

5. Choisir des stratégies et des leviers

 Le choix des stratégies développées est induit par la connaissance des marchés, en amont comme en aval, du portefeuille achats, du positionnement de son entreprise (en image, notoriété et attractivité vis à vis des fournisseurs) et des objectifs définis en fonction de la stratégie globale.

1. Avec des stratégies d’attaque, alternatives ou d’échappement

Il peut y avoir différents types de stratégies mises en place. Leur opportunité dépend du segment d’achats et de son positionnement dans les matrices décisionnelles (voir notre numéro consacré au marketing achats). Dans tous les cas, on prévoira des solutions de remplacement ou de repli, car dans la vraie vie, les évènements ne se déroulent pas toujours comme on le planifie !

2. La détection des leviers principaux et secondaires

A chaque situation, il conviendra de choisir le levier adéquat. Par levier, on entend un argument ou une technique qui permet de démultiplier son poids dans le but de faire bouger l’argument de la partie adverse. Si en général il s’agit du prix d’achat, que l’on analysera bien entendu dans la notion de coût global, il peut également s’agir d’autres clauses, comme le service, l’exclusivité, etc. (voir notre article consacré à cette notion)

6. Réaliser le suivi

1. Tableaux de bord

La collecte et l’exploitation d’indicateurs n’est pas l’exclusivité des achats, mais il est certain que la complexité du domaine rend la tâche un peu plus délicate. Ils sont de trois niveau :

• Les mesures prélevées (informations brutes)
• Les mesures consolidées (type bases de données OLAP)
• Les ratios (indicateurs issus de calculs)

2. Reporting

Il est essentiel de faire circuler l’information, tant sur un plan horizontal (entre les différents acheteurs d’un service, ou entre les différents sites) que sur un plan vertical (vers la direction et vers les opérateurs). Il s’agira bien entendu d’adapter le contenu des communications au destinataires et à leurs « droits » en matière d’accès à l’information.

Le reporting s’adresse à l’acheteur lui même, pour un suivi de son action en continu, (voir le balanced score card et Soft-Achats Performance)

7. Etablir un bilan de fin de plan et construire le prochain

1. Reporting de fin de période

Cette phase est essentielle à deux titres. D’une part le bilan final permet de faire le point des actions planifiées, d’évaluer leur résultat et de valider les actions alternatives ou d’échappement réalisées. Ce bilan sert généralement à l’évaluation individuelle des objectifs, et souvent à la détermination de la performance individuelle et à la rémunération (prime à l’intéressement) de l’acheteur. D’autre part, le bilan sert de nouvelle base de travail, en partie, pour l’établissement du nouveau plan d’action achats.

2. Actions de communication interne et externe

Ce bilan de fin de période servira de support à la communication. En interne tout d’abord, vers la Direction Générale pour justifier les actions établies et valoriser la contribution effective du service achats dans les résultats de l’entreprise, vers les clients internes pour leur apporter un feed back sur le taux de service… En externe ensuite, pour encourager les fournisseurs qui ont participé au succès du plan, pour fustiger ceux qui n’ont pas coopéré, et de manière générale, vendre les achats et promouvoir l’image de la société.

ec2005

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