L'e-achat est-il mûr pour bien faire du
premier coup ?
Retours
d’expérience :
Le
scénario catastrophe… Les fournisseurs asphyxiés par le net ou la
perspective d'une optimisation des procédures de négociation ?
Les enchères «inversées» permettent aux grands groupes
d'obtenir des prix cassés. Ou comment un acheteur transforme une négociation
classique en un duel à mort entre fournisseurs...
Un fabricant de moutarde évoque l'«horreur absolue». Un groupe
de produits laitiers parle de «cauchemar». Il existe aujourd'hui chez les
entreprises françaises une pratique qui réussit le tour de force de faire
hurler les PME, de choquer le gouvernement et même d'émouvoir le Medef. Ce
grand méchant loup répond au nom d'«enchères inversées» ou dégressives
sur l'Internet. Ou comment un acheteur transforme une négociation classique
en un duel à mort entre fournisseurs.
Un hypermarché veut acheter du beurre pour le vendre sous sa marque. Il sélectionne
quelques fournisseurs qui sont invités à venir se connecter un jour donné à
telle heure, sur un site Internet accessible via un mot de passe. Chaque
fournisseur ignore l'identité des autres compétiteurs. Pendant une période
usuellement comprise entre 30 minutes et deux heures, les fournisseurs
s'affrontent pour gagner le marché en baissant le prix. «Tu perds un marché
en quelques minutes, c'est du poker», raconte le dirigeant d'une PME, quand le
responsable d'une fédération professionnelle d'agroalimentaire, membre actif
du lobbying antienchères, assure que le système conduit des entreprises à
aller en deçà de leur prix de revient.
Sadisme. Car tout est fait pour emballer la machine : l'acheteur se
permet de temps en temps un coup de fil durant l'enchère à un fournisseur qui
flanche : «Faites un effort, on travaille depuis longtemps ensemble.» Le système
s'agrémente parfois de fioritures sadiques : dans la version dite «tournante»,
chaque fournisseur est obligé de baisser le prix sous peine d'être éliminé.
La dernière mode est à l'allongement des enchères. Récemment, un hyper a
fait marner des producteurs de charcuterie pendant vingt-quatre heures. A l'enchère
dite «au ranking», les fournisseurs ignorent le niveau de proposition des
concurrents, et n'ont comme information que le rang auquel leur dernière offre
les classe.
En moyenne, le résultat tourne à entre 11 et 12 % d'économies pour les
distributeurs par rapport à une négociation classique. A ce jeu, General
Electric aurait décroché le pompon en organisant en 2000 pas moins de 10 000
enchères inversées. Le géant américain affirme avoir ainsi économisé 1
milliard de dollars.
Palettes, nettoyage. En France, les grands groupes, Danone, L'Oréal, la
Redoute, Carrefour, les Mousquetaires ou Casino, et les constructeurs
automobiles sont des accros. Même l'Etat s'y est mis, Bercy ou encore la
Direction générale de l'armement, ayant organisé des enchères sur des
fournitures de bureau. «Les enchères se sont développées vers la fin des années
90, au moment où se développait à coups de millions des plates-formes de
marché virtuelles qui n'ont d'ailleurs quasiment jamais marché... En fait, la
seule chose qui fonctionnait parce que très simple , c'était ces enchères
inversées. Du coup, elles sont appliquées quasiment à tout», explique un
ancien consultant. Tout, c'est-à-dire des palettes, du papier, des imprimantes,
des minutes téléphoniques, bon nombre des produits que les hypers vendent sous
leur propre marque ou encore des prestations de nettoyage. «Deux conditions :
qu'un besoin précis soit identifié, et qu'il y ait concurrence», explique Thierry
de Cassan, patron de Synerdeal, plus gros acteur français sur le marché de
l'enchère en ligne.
La pratique a d'abord eu droit aux faveurs des autorités . Du côté de
Bruxelles, on y voyait un outil pour créer un marché européen sur la Toile.
Pour la DGCCRF (Direction générale de la concurrence, de la consommation et de
la répression des fraudes), c'était une solution reproduisant les conditions
parfaites du marché. Le vent a tourné depuis. La Commission européenne réfléchit
depuis 2002 à encadrer la pratique. Car, outre sa brutalité, elle manque
singulièrement de transparence. Sans aller jusqu'aux extrémités pratiquées
par certains comme l'introduction d'un «lièvre», c'est-à-dire d'un
fournisseur bidon pour tirer les prix à la baisse, les enchères bénéficient
d'une absence d'encadrement qui profite à l'acheteur. Ce dernier maîtrise
ainsi les paramètres de qualité des différents fournisseurs, le coût de
transport, la qualité du produit, autant de données ignorées par les compétiteurs
qui se retrouvent à concurrencer des prestataires inférieurs en qualité.
D'ailleurs, la plupart du temps, le moins-disant ne l'emporte pas. «L'enchère,
comme le dit Thierry de Cassan, n'est qu'une aide dans la prise de décision.»
Il arrive aussi que l'acheteur se serve de cette course à l'échalote pour
faire baisser au maximum un fournisseur qu'il avait choisi dès le début.
Certaines enchères ne se concluent même pas par des transactions, et servent
à tester un marché, en vue d'une future négociation. En Allemagne, la mise
aux enchères inversées d'un marché de prestation a suscité un tollé : le
prix de départ ne dépassait pas les salaires des agents... L'absence de négociation
est aussi dans la mire. D'après une étude canadienne sur le marché de la
palette, il n'y aurait au final aucun gagnant, et une vérité générale : la dégradation
du lien de confiance entre les partenaires...
Limiter la casse. Le Medef a adopté en juillet un dispositif de
surveillance dans lequel il n'esquive pas les abus. Il s'agit d'abord de limiter
le champ des enchères et d'en «exclure expressément» les marchés de service
et de maintenance. Quand au gouvernement, c'est en novembre qu'il devrait
intervenir. Christian Jacob, le ministre délégué aux PME, aurait
affirmé vouloir légiférer sur la question. Nul aujourd'hui ne semble croire
cela possible. Le seul souci des entreprises, c'est de limiter la casse. Car le
plus souvent il n'y a pas moyen d'y couper. Le responsable d'une fédération
professionnelle s'est ainsi entendu dire un jour : «Dites bien à vos adhérents
que, s'ils refusent de répondre aux enchères inversées, nous saurons nous le
rappeler.»
Philippe
Limouzin, de Peritech International Inc. a tout d’abord parlé d’un outil du e-Procurement :
le e-Auction ou enchères en ligne, qui, bien utilisées, représentent
un puissant outil de négociation entre un acheteur (ou un regroupement
d'acheteurs)et plusieurs vendeurs. Pour l’acheteur, les retombées sont immédiates :
transparence des prix, affermissement des fournisseurs, efficacité, limitation
de la paperasserie et gains en temps et en argent. Pour les fournisseurs,
l’intérêt principal réside dans une recherche permanente de compétitivité
et de réactivité sur un marché plus transparent. Comparée à une négociation
traditionnelle, l’e-Auction permet de donner une même information en
même temps à tout le monde pour établir, en transparence, un prix de marché
favorable.
On peut distinguer trois principaux types d’enchères : the cheapest
wins, the transformed bid et l’offline assessment.
Deux grandes méthodes de e-Auction sont utilisées, reverse
auction ou l'enchère inversée qui permet de déterminer un prix de départ
et de laisser les fournisseurs se positionner à un prix de plus en plus bas et
l’enchère hollandaise, solution qui s'applique lorsque l'un des fournisseurs
propose dans l'appel d'offres un prix « décroché », bien plus bas
que les autres interlocuteurs. Dans ce cas le prix de départ de l'enchère est
juste en-dessous du meilleur prix proposé.
Philippe Limouzin a présenté les cinq principales étapes à envisager pour
conduire une e-Auction. Avant tout, il s’agit d’évaluer le marché :
ouverture, nombre de fournisseurs et de préciser le cahier des charges. Il est
aussi important de se procurer un logiciel de bonne qualité, qui apporte
assistance dans la mise en place des paramètres de la vente. Troisièmement, il
faut communiquer, évaluer ses fournisseurs et les entraîner. Mais aussi avoir
la capacité à changer de fournisseurs en ayant évalué le coût de
changement. Par ailleurs, il faut pouvoir mener correctement les enchères
elle-mêmes. Et enfin et surtout, il est très important de récompenser le
vainqueur rapidement et de donner un retour aux autres fournisseurs. Parce que
l’adoption d’un code de bonnes pratiques est vitale pour que ce type de
vente existe, du côté de l’acheteur comme des fournisseurs, rappelant que
seul le prix se négocie via les enchères.
Blaise
Anthony, Procurement Manager pour Chanel KK,
a pris la parole pour montrer, à travers l’exemple de Chanel, quels étaient
les avantages, pour le client ou l’acheteur, à mettre en place une stratégie
active et dynamique de procurement. Face à la complexité de la
fonction achat, il existe en effet des méthodes pour lutter contre le manque de
transparence et optimiser l’approvisionnement. Ainsi communication et
information, benchmark, contenu de la cotation imposé, Disseminating,
Divide & Combine, faire tourner les fournisseurs, réunion des vendeurs
tous ensemble, négociation rétroactive, approche électronique des enchères,
valeur ajoutée d’une marque à forte notoriété... « sont autant de méthodes
en soi qui, combinées ou seules, permettent de mener une négociation plus serrée
et plus efficace », a-t-il précisé, expliquant chaque méthode.
Après ces explications, il a présenté le cas de Chanel pour qui il a mis en
place une stratégie d’approvisionnement dans le cadre du nouvel immeuble qui
vient de voir le jour à Ginza. Il a passé en revue différents cas, de
l’achat de consommables à l’architecture intérieure, en passant par
l’achat des services de construction. Développant les différentes techniques
utilisées et révélant les prix des enchères successives et des gains ainsi réalisés,
il a vivement intéressé les membres de la CCIFJ présents à ce comité.
Entre autres, il a notamment détaillé un processus d’enchères pour un marché
de fournitures en technologie. Après avoir sélectionné et réuni des
fournisseurs dans une salle, il leur a demandé – à prestations égales –
de revoir leur prix pour retenir après 2h30 de réunion le fournisseur le
plus attractif. Blaise Anthony a néanmoins précisé qu’un tel procédé
devait généralement être mis en place sur Internet, afin d’économiser
temps et stress et donc des coûts pour tous ! Il a ajouté que le e-Procurement,
de façon générale, outre le gain financier, avait pour but de faciliter la
communication entre le client et le fournisseur. Sur l’ensemble de la stratégie
d’achat qui a été mise en place pour ce projet, l’économie moyenne qui a
ainsi pu être réalisée se situe autour de 20 à 40% par rapport au coût
initial.
Blaise Anthony a ensuite émis quelques préalables à l’utilisation de ces
diverses techniques. Par exemple, savoir « manager » les
fournisseurs dans l’intérêt du client dans une logique de partenariat :
« s’ils sont ennemis, ils sont tout autant amis, et atteindre le juste
prix, le prix de marché, entraîne également respect de la part des
fournisseurs comme des clients ». Il a également expliqué comment faire
dans le cas spécifique de relations avec les architectes où des données
subjectives interviennent. Il a conclu sa présentation en expliquant qu’à
son sens : « une sélection des fournisseurs entraînant une
standardisation permettait une plus grande transparence ce qui permettait à son
tour une plus grande compétitivité et cela grâce au Procurement ».
Les nombreuses questions et remarques à la suite de ces deux présentations ont
permis d’insister sur certains points fondamentaux liés à ces techniques.
Tout d’abord, la subjectivité pour l’achat de certains produits comme
lorsqu’il s’agit d’architecture. Ensuite, il a été précisé qu’il
fallait manier avec précaution les enchères, car l’usage de cet outil
suppose que la négociation ne se fait que sur le prix, ce qui implique que le
cahier des charges était suffisamment clair au départ. Enfin, la mise en place
d’une stratégie générale d’achat, comme celle de Chanel, ne peut
fonctionner que si elle a le soutien intégral de la direction. C’est elle qui
prend la décision au final et c’est par son implication et son soutien que
l’on obtient l’adhésion du personnel en place.
Jean-Claude
Selsis, le président du conseil de surveillance de Camif collectivités, ne
porte guère les enchères électroniques inversées dans son cœur. Il en a
fait l’écho publiquement le 18 mars dernier. Loin d’être un outil pratique
permettant de contribuer à rationaliser les achats, Jean-Claude Selsis estime
que les enchères inversées contribuent potentiellement à accentuer les déséquilibres
des comptes d’exploitation des entreprises qui sont, déclare-t-il, déjà
handicapés par le coût des démarches qualité et des investissements élevés
consentis pour développer des systèmes d’information. Le danger concerne les
marchés qui seraient lancés selon ce procédé en ne prenant en compte qu’un
seul critère de sélection, celui du prix. Or, martèle-t-il, «qui dit critère
unique, dit critère inique». Il souhaiterait qu’une réflexion poussée soit
engagée sur les enchères électroniques inversées et que les acheteurs
publics se dotent d’un code déontologique pour utiliser cet outil à bon
escient : «il peut être dangereux s’il est utilisé par des personnes
qui ne savent pas s’en servir», explique-t-il. En revanche, Jean-Claude
Selsis regrette que les rédacteurs du nouveau Code des marchés publics
n’aient pas considéré la publicité des avis sur internet comme un support
suffisant au-dessus de 90 000 € : «Je réfute l’idée que
les entreprises n’ont pas toutes le moyen d’accéder à la publicité via
internet. Le gouvernement a raté l’occasion de donner aux collectivités
locales un moyen peu coûteux de faire la publicité de leurs annonces»,
affirme le président du conseil de surveillance de Camif collectivités.
Un milliard de dollars d’économies pour General Electric
La
plus grande société du monde, General Electric (15 milliards d’euros de bénéfices
en 2000) a lancé les travaux en 1999. En l’an 2000, 10 000 enchères électroniques
ont été réalisées, qui ont généré près d’un milliard de dollars d’économies
(7 milliards de dollars de contrats renégociés, pour 13 % d’économie en
moyenne). L'an passé, près de 15 milliards de dollars d’achats devaient
passer par ces enchères en ligne, un mode de négociation en cours de
banalisation dans le processus d’achat du groupe. Une étude menée l’an
passé par l’Université de Penn State sur 2200 enchères réalisées chez GE
a permis d’affiner leurs critères de succès : chaque enchère doit
rassembler plus de cinq fournisseurs, pour un montant d’enchères compris
entre 50 et 200 000 $, avec de 2 à 4 articles par enchères, pour une durée idéale
de deux heures.
