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Vous souhaitez mettre en place ou améliorer le système d'intéressement aux objectifs de vos acheteurs. Vous avez du mal à mesurer la performance effective de votre service achats et vos tableaux de bord semblent incomplets. inotti.com se propose de vous y aider efficacement, selon trois axes : le conseil, la formation et le coaching. Quelques reflexions à propos de : Pilotez efficacement votre service achats en fonction de la politique globale de votre entreprise et récompensez la performance individuelle tout en optimisant le résultat collectif, telle est l'ambition d'un système efficace d'intéressement aux objectifs. Donnez vous les moyens de cette ambition et consultez nous.
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LE CONSEIL
inotti.com est en mesure de réaliser un audit de votre système d'intéressement actuel (le cas échéant) et de vous proposer la mise en place d'un nouveau système selon un plan en 7 étapes :
Design, développement et rédaction d'inotti.com.
Formation Vous pourrez suivre, dans le cadre
d'une mise en situation
Coaching professionnel inotti.com peut accompagner votre Direction Financière ou votre Directeur Achat dans sa démarche de mise en place d'un tel système d'intéressement. Par un suivi individuel et personnalisé, le coach est tout à la fois le "regard extérieur du candide" et le "guide professionnel" lors de phases délicates du processus achat. Le coach suit des règles déontologiques et éthiques très strictes, que vous pouvez consulter ici.
A propos d'objectifs Chaque
entreprise est unique et exige des objectifs déterminés en fonction de son
environnement propre et des personnes impliquées à un moment donné. Le
choix, puis la définition des objectifs,
est primordial. C’est en fait là que réside la difficulté aux achats, et
c’est probablement la principale raison pour laquelle peu de services achats
fonctionnent sur ce système. Parce
que le modèle a toujours été le système d’intéressement des commerciaux,
les objectifs fixés aux acheteurs se sont longtemps limités à des baisses de
prix. –3%
tous les ans (gains de productivité dans l’automobile) ou –30% sur trois
ans (programme stretch 30 chez Alstom par exemple). Ce
système monolithique a connu ses heures de gloire, ses succès et ses adeptes.
Toutefois, il a conduit à de nombreux excès et a atteint ses limites
aujourd’hui. Notamment dans son application aux PMI et PME. Tout le monde ne
s’appelle pas … BIG NAME! Quelques
effets pervers induits par ce système : -
L’acheteur de la
société X s’est fait surnommer par les commerciaux de ses fournisseurs
« Monsieur moins 5 % », je vous laisse deviner pourquoi... Du coup,
dans les réponses aux consultations les offres tenaient compte de ces 5% qui
devaient être concédés... -
L’acheteur de la
société Y à demandé de ne pas appliquer la baisse de 10% que proposait le
fournisseur suite à une modification du process de fabrication, mais seulement
une baisse de 5% cette année. Les 5% restant seront appliqués l’année
prochaine, son objectif de l'année était de réaliser -5%, il se gardait une
poire pour la soif tout en l'atteignant. Mais au détriment de qui? -
Deux acheteurs de
sociétés équivalentes viennent d’achever une formation Achat. Le premier va
réaliser grâce à ses nouvelles compétences une baisse de 7% dans ses achats.
Le second ne va réaliser dans les mêmes délais qu’une baisse de 3% Est-il
moins bon ? Impossible à dire. Peut-être achetait-il déjà de manière
performante. A
l’image du bonheur pour Jean Paul Sartre, la véritable performance des achats
se mesure si la fonction achats devait disparaître de l’entreprise. En
effet, une fonction achat structurée nouvellement mise en place dans une
organisation va très rapidement réaliser des baisses importantes dans les
postes de dépenses (entre 7 et 15%). Mais, une fois les « quicksave »
(gains rapides à réaliser), les économies d’échelle et de structure
obtenues, d’une année sur l’autre l’évolution des baisses sera plus
modeste, voire nulle. Est ce à dire que le service achats n’est plus
performant et ne justifie plus qu’on le considère ? Non bien sûr. C’est
pourtant souvent ce
qui se passe, et ce qui fait que la fonction soit souvent ingrate. En fait, bien
sûr que la réponse est non. Le service achats, par ses actions de veille,
d’information et de négociation, maintient la pression sur les dépenses,
comme une bouteille de Butane sur le gaz qu’elle contient. Objectifs
individuels et objectifs personnels Les
objectifs individuels sont les objectifs liés à la marche de l’entreprise
qui sont confiés à un individu, qui sera seul évalué selon les critères de
mesures prédéfinis. Dans
certains cas, des objectifs personnels peuvent être donnés à un
collaborateur, avec le but de le faire évoluer, selon l’exigence du service
permanente ou ponctuelle. Les
objectifs suivant avaient été donnés à des collaborateurs. Ces deux exemples
permettront de mieux appréhender cette notion d’objectif personnel : -
Obtenir un niveau
d’anglais au moins égal au niveau 490/900 du TOEIC (Test Of English
International Communication) -
Avoir un bureau
« rangé » chaque fin de semaine (…)
A propos de motivation La « motivation »
des individus est un thème récurent dans le management, mais probablement
impropre. En effet, de mon point de vue, on ne « motive » pas
quelqu’un, on le met dans les conditions où il est à même de se
motiver. Ceci simplement parce que ses motivations sont intimes et personnelles.
Il
est du ressort du manager que de créer l’environnement adéquat permettant
l’implication maximale de l’individu. Cet environnement doit tenir compte de
trois composantes fondamentales, que nous ne développerons pas ici :
Ces
trois composantes doivent s’équilibrer harmonieusement, la carence de l’une
seule d’entre elle pouvant conduire à la démobilisation de l’individu.
Sans
entrer dans les détails de ce
management, nous allons nous intéresser aux mesures incitatives qu’un
responsable des achats peut prendre afin de piloter un service, et atteindre les
objectifs de l’entreprise. Parmi ces outils, le plus courant est le management
par objectifs avec intéressement aux résultats.
A propos de l'intéressement Alors
que cet outil est largement employé dans certains métiers, comme le
commercial, on trouve rarement chez les acheteurs un système d’intéressement
à l’objectif. Il
n’y a pratiquement pas d’évaluation de la performance du service achat.
Ceci est dû plus à un manque de volonté qu’à la non efficacité de la
formule. Pire, lorsqu’il y a intéressement des acheteurs et approvisionneurs,
le soin de sa répartition individuelle est laissé au chef de service qui opère
selon une méthode empirique, parfois contestable et contestée. Particularité
typiquement française, une grande opacité entoure cette répartition. Chacun
des membres de l’équipe ignore le montant de l’intéressement des autres,
et cultive soigneusement cette ignorance. C’est même souvent un sujet de polémique
à la pause café de fin de période. Tout
ceci ne contribue pas à améliorer la performance du service. Au contraire, la
pratique durable de ces méthodes (ou absence de méthode) conduit à la
recherche de résultats à court terme, n’encourage pas le travail en équipe
et nourrit de potentielles rivalités destructives entre les membres d’une équipe
ou des groupes fonctionnels. C’est, par exemple, ce qui se passe très souvent
entre les entités Achat et Approvisionnements.
Apropos des mesures d’incitation Il
n’y a pas de corrélation probante entre évaluation de la performance et
travail en équipe. Il y en a une par contre entre système de répartition de
l’intéressement et efforts individuels consacrés à l’obtention de l’intéressement
maximal. Ainsi,
en moyenne, un collaborateur va passer plus de temps et faire des efforts plus
conséquents sur les tâches liées à l’obtention d’une prime. C’est très
nettement le cas lorsque des objectifs individuels sont définis. La somme des
ces efforts au niveau d’un service, d’un groupe ou d’une entreprise est
toutefois faible car certains d’entre eux peuvent s’opposer ou pour le moins
se contrarier. Il
s’agira donc de trouver un certain équilibre entre des objectifs communs au
groupe ou au service, et ceux de l’individu. On va, par ce biais, renforcer
l’esprit d’équipe, canaliser les efforts mutuels et optimiser la
performance du groupe. A
terme, c’est toute la politique de rémunération de l’entreprise qui doit
être construite de manière à traquer tout ce qui favoriserait les
comportements non-coopératifs et contre-productifs à l’échelle globale (qui
pourraient paraître productifs pris isolément). Tout ceci en conservant à
l’esprit les trois éclairages énoncés en préambule : l’intérêt
dans le travail, la rémunération du travail et la reconnaissance du travail.
Design, développement et rédaction d'inotti.com.
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