PASSEPORT POUR LA PERFORMANCE AUX ACHATS

François Champeyrol  se propose de nous parler de performance aux achats, à travers quatre articles qui nous éclaireront tout au long de cette première saison, par sa vision du sujet et son expérience riche et variée. Abordons ici son deuxième chapitre.

1 – PERFORMANCES/ECONOMIES INTERNES

2 – PERFORMANCES/ECONOMIES EXTERNES

3 – GESTION INTEGREE : LE TABLEAU DE BORD  ACHATS

4 – PERFORMANCES ET REMUNERATION DES EQUIPES  ACHATS

François Champeyrol

Consultant en organisation des achats, il est l'auteur du Que Sais-Je  - LES ACHATS et le concepteur de nombreux instruments de management de la fonction Achats. 

 L'objectif est d'introduire dans la rémunération des responsables ACHATS une partie variable, ceci dans un triple but :

•  reconnaître et gratifier les performances "ACHATS" et les résultats obtenus par ces responsables ,

• soutenir l'énergie qu'ils déploient en permanence pour élever ces performances et corroborer les positions concurrentielles de leurs entreprises (ceci reste vrai même si leurs motivations sont toujours très fortes) ,

• affirmer l'image de la fonction ACHATS  dans l'entreprise pour la faire correspondre à son rôle stratégique car les achats représentent en moyenne dans l’industrie 71,4 % du chiffre d'affaires ; les 28,6 % complémentaires correspondant à la valeur ajoutée ( en simplifiant un peu si l’on veut respecter l’orthodoxie comptable) .

Le moyen d’atteindre cet objectif est donc clair :  il faut définir les indicateurs objectifs et simples qui serviront de base au calcul de cet "intéressement" après avoir pris conscience de quelques écueils à éviter.

Trois types de précautions sont à prendre en compte :

            - Tout d'abord, la part variable de la rémunération doit être relativement limitée et son calcul doit intégrer d'autres éléments que le seul prix payé aux fournisseurs ; sinon l'incitation à la recherche du prix le plus bas peut nuire à la prise en compte des autres conditions d'achat comme la qualité , le niveau de service, l'abaissement des quantités minimum d'approvisionnement , le respect des délais – fournisseurs ( indispensable pour travailler  ‘’juste à temps ‘’ ) , le management des risques …  .

Nos expériences de mise en place de ce mode complémentaire de rémunération dans des grands groupes multinationaux comme dans les P M E , montrent qu'une proportion comprise entre 10 et 20% de la rémunération totale est tout à fait pertinente, avec un optimum situé aux environs de 12 à 15%.

            - La méthode de mise en oeuvre pour mesurer et calculer l'intéressement doit être simple, impartiale et reposer sur des objectifs réalistes . On ne peut pas se satisfaire d’un objectif global de réduction des coûts d’achats de X % car personne n’échappe au MARCHÉ ; et si les prix augmentent il faudra bien se résoudre à payer plus cher .  C’est là que les équipes achats vont exprimer leurs talents pour  résister à cette évolution  mieux que leurs concurrents à l’achat ; et c’est là que l’on va pouvoir mesurer leurs PERFORMANCES .

            - La fréquence de mesure des indicateurs doit prendre en considération les spécificités du métier car aux achats, les faits significatifs surviennent moins souvent que pour la plupart des autres fonctions : commandes enregistrées pour les commerciaux, unités physiques fabriquées pour la production , non conformités pour la qualité …  .

Toujours par référence aux expériences concrètes vécues , une fréquence trimestrielle paraît bien adaptée dans l’industrie car la mesure annuelle est trop lointaine pour conserver une présence suffisante dans les préoccupations des responsables ACHATS . Pour ce qui concerne les activités de distribution ,  une fréquence mensuelle peut être envisagée , mais peut être pas pour tous les segments d’achats .

Nous avons souligné qu'ils doivent être simples, prendre en compte l'ensemble des performances et pas seulement les prix payés aux fournisseurs. Partant de là , en concertation étroite avec les responsables achats , deux types d'indicateurs sont à  retenir pour mesurer les performances internes d'une part, externes d'autre part . Bien entendu , ils sont calculés séparément pour chaque responsable ; et ils constituent un instrument de management pour leur hiérarchie .

 Les quatre indicateurs le plus souvent  retenus  sont :

• INCIDENTS QUALITÉ IMPUTABLES SANS AMBIGUITÉ AUX FOURNISSEURS  ( on prend les informations disponibles au service qualité ) ;

• ÉVOLUTION DES VOLUMES DES STOCKS en excluant les achats ponctuels faits pour saisir des occasions particulièrement favorables. Les informations sont déduites des données recueillies lors des inventaires successifs , mais il va de soi que cet indicateur n’ est pas pertinent si l’on est organisé ‘’juste à temps ‘’ . Il faut faire très attention aussi aux stocks constitués chez les fournisseurs qui peuvent masquer des contre – performances sévères avec des coûts induits inévitables ; et il en va de même pour les stocks en  consignation .

• MAÎTRISE ET RÉDUCTIONS DES TÂCHES ADMINISTRATIVES Ce point est très important car la démarche "ACHATS" implique les autres fonctions et engendre une succession de tâches : réception, contrôle qualité, contrôle des factures, règlement des fournisseurs....; et les responsables ACHATS jouent un rôle déterminant pour juguler le flux des tâches sans valeur ajoutée.

            L'évolution de trois éléments est très souvent prise en compte :

                        - nombre de demandes d'achats

                        - nombre de commandes d'achats

                        - nombre de factures fournisseurs

 Les informations sont prélevées dans le TABLEAU DE BORD "ACHATS"  dans lequel  on peut extraire d’autres informations comme le nombre de documents non traités à une date donnée , les délais de traitement ..etc .

• NIVEAU DES SERVICES APPORTÉS que l’on mesure en général  au moyen de trois éléments :

            - la qualité de l'exécution du BUDGET " ACHATS" appréciée à partir de la conformité des engagements financiers liés aux achats avec le budget mensualisé établi en début d'exercice. (Cette mensualisation tiendra compte de la saisonnalité de l'activité observée au cours des trois dernières années). 

            On peut envisager de distinguer les achats de production des achats hors production qui dans certaines activités – l’ industrie pharmaceutique par exemple – sont beaucoup plus élevés que les achats liés aux fabrications .  

           Dans un but de simplification et de clarification il  suffit  de regrouper les achats en fonction des portefeuilles de chaque responsable ACHATS car cela permet d’ identifier les performances de chacun . Ensuite , il faut consolider les résultats en fonction des destinataires et des utilisateurs : par exemple, la Direction Générale veut une vue synthétique alors que le Directeur des achats a besoin du détail pour chaque membre de son équipe .

            De même il faut peut-être aussi choisir entre les engagements financiers mensuels suivis à partir des commandes d'achats passées ou les paiements fournisseurs effectifs. Notre préférence va aux engagements avec le suivi des échéances car cette information est principalement destinée à OPTIMISER LA TRESORERIE.

             - le respect des délais de livraisons par les fournisseurs , en retenant le nombre de fois où les délais n'ont pas été respectés. Il va de soi que des livraisons partielles correspondent à des délais non respectés .

            Dans le même souci d'objectivité, une commande passée sans tenir compte du délai normal convenu et négocié avec le fournisseur ne pourra pas être classée dans les commandes livrées en retard quelle que soit la date de livraison. 

            - l'avancement conforme au calendrier des projets pilotés par chaque responsable ACHATS, ceci par référence au planning prévu pour les différents projets.  

Quant à la pondération de chaque indicateur, dans un but de simplification , nous pensons qu’ elle doit être équivalente pour chaque indicateur . Elle peut être chiffrée pour chacun à 1,5 ou 2 points ce qui conduit à une somme de 4,5 à 6 points pour les performances internes sur un total de 14,5 à 18 points d'intéressement ; mais chaque entreprise choisit en fonction de ses priorités .

De plus , suivant les objectifs définis par la Direction Générale à court terme ( le budget annuel ) et à moyen terme ( le plan stratégique ‘’achats ‘’ ) , les indicateurs peuvent changer dans le temps – pas trop souvent quand même ! - .

Par exemple , si l’accent est mis sur la réduction du nombre de fournisseurs , le suivi des suppressions ou des fermetures de comptes fournisseurs sont des  données que l’on peut retenir ,  en les adaptant par segment d’achats car il peut exister des segments où le nombre de fournisseur(s) est insuffisant .

Soulignons pour conclure ce paragraphe que la mise en place d’un ‘’workflow ‘’ pour traiter les tâches administratives des achats est le moyen le plus efficace pour réduire ces

tâches , laisser  chacun des acteurs de la démarche ‘’ achats ‘’ exercer  ses prérogatives ,

éviter les erreurs , fournir des informations objectives pour le tableau de bord … et le calcul de l’ intéressement des responsables ‘’achats ‘’ .  

  MISE EN PLACE DES INSTRUMENTS DE MESURE

      Les évolutions de prix sont obligatoirement suivies pour les principaux produits ou prestations achetés . Il s'agit  donc de prendre ces données, de les compléter pour couvrir les portefeuilles de chaque responsable ACHATS ( en étant très sélectif pour éviter ‘’l’inflation ‘’) ; puis de les comparer aux variations des indices I P P ( ex P V I prix de vente de l'industrie) calculés tous les mois par l'INSEE ; et enfin de les pondérer pour aboutir à un indice plus ou moins synthétique en fonction des besoins et des utilisations faites de ces différentes données .

La mise en place effective nécessite de décider des éléments suivants :

- choix des produits significatifs retenus (plus restreints que l’ensemble des produits suivis dans le tableau de bord "ACHATS") ,  en tenant compte des informations disponibles sans abonnement spécial auprès de l'INSEE (il faut résister à la tentation de suivre un grand nombre de produits) . Noter que si l’entreprise fait partie du panel  I P P  ( indices de prix à la production ) ,  elle a droit gratuitement aux indices non publiés de trente produits supplémentaires .

- simplification pour certaines familles de produits : par exemple pour les transports on suivra le prix payé pour un camion complet sur une liaison principale fréquente si cela correspond à un budget d’achat important .

- Si les produits achetés ne se retrouvent pas exactement dans la nomenclature  de publication de l’ INSEE , on les rattachera à différents produits suivis par l'INSEE dont les indices sont publiés au BMS (Bulletin mensuel de statistique) .

   Par exemple on suivra l’évolution de la famille auquel appartient le produit acheté ; ou bien on retiendra les variations du principal composant : les cours de la pâte à papier pour le papier de reprographie .

- détermination des poids respectifs des différents produits ou prestations. Le plus souvent on a recours aux chiffres d'affaires ‘’achats ‘’ enregistrés au cours de l'exercice précédent ou prévus pour l'exercice en cours si l’on anticipe des modifications importantes liées par exemple au lancement de nouveaux  produits .

  CALCUL DE L'INTÉRESSEMENT

      Le total des points accordés pour les performances externes devrait être de l’ordre de 10 à 12 points (cela conduit à un intéressement compris entre  14,5 et 18 points si l'on retient un poids de 4,5 à 6 pour les performances internes)

      L'attribution des points se fait en général , à partir de l'indice synthétique pondéré pour chaque portefeuille ‘’achats ‘’ en distinguant  selon que :

          -  les prix  évoluent plus favorablement que le marché ( à la hausse ou à la baisse ! )

          -   varient comme le marché

          -   ont évolué défavorablement par rapport au marché

      (Il va de soi que les responsables ACHATS suivent les produits individuellement pour préparer leurs négociations et agir auprès des fournisseurs ) .

La mise en place effective peut intervenir très rapidement . Nous conseillons cependant de faire des simulations et/ou de tester le  fonctionnement des indices et de l'indicateur global  sur Excel pendant quelques mois  avant d'être intégré au système informatique de l'entreprise.

Cette mise en place peut être traitée comme un projet car elle implique d'autres fonctions comme la comptabilité fournisseurs , la production , la qualité , la logistique,la gestion de trésorerie , les ressources humaines  .

Lorsqu'on aura observé ce fonctionnement sur un nombre de mois ou de trimestres suffisant on pourra envisager très probablement de fusionner le tableau de bord ‘’ACHATS ‘’ avec le calcul de l'intéressement des responsables ACHATS, ce dernier constituant l'élément du  tableau de bord destiné à la Direction Générale et à la Direction des Ressources humaines .

Enfin ,  cette mise en place peut être aussi l’ occasion de clarifier les domaines de compétences de chacun des acteurs de la démarche achats et de leurs interfaces internes . Par exemple se poser les questions des responsabilités de la gestion économique des stocks ( s’il y en a ) , de l’émission des demandes d’achats et des commandes à envoyer aux fournisseurs , du management des relations avec les fournisseurs … etc .

Ces analyses sont de toute façon indispensables pour la mise en place du ‘’ workflow’’

et elles feront économiser beaucoup de temps … or ‘’le temps c’est de l’argent ‘’ !

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à lire aussi : N° 1 de Com'inotti dont la thématique du mois était consacrée au sujet développé ici.

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